Povezujejo jih tradicija, strast do dela in družinske vrednote

O tem in še marsičem smo se pogovarjali s predstavniki nekaterih slovenskih družinskih podjetij – Oljarne Kocbek, Pekarne Pečjak, Medexa, SRC-a, agencije Vodik in Image managementa.

Strast se občuti na vsakem koraku

Med tistimi, ki imajo eno daljših tradicij pri nas, je Oljarna Kocbek iz Sv. Jurija ob Ščavnici, ki ji je poslovno pot leta 1929 začrtal Alojz Kocbek. Takrat je kupil stiskalnico za predelavo bučnega olja in v naslednjih letih in desetletjih svoje znanje in izkušnje predajal na svoje otroke. Oljarno je pozneje prevzel njegov najmlajši sin Anton, ki je z ženo Silvo še vedno vpet v delovanje oljarne, na čelu podjetja pa je danes njegov sin in Alojzov vnuk Gorazd Kocbek. Pravi, da čuti veliko spoštovanje in globoko hvaležnost za znanje, ki ga je dobil od deda in očeta, v podjetje pa so vpeti vsi družinski člani. »Konec koncev je to družinska zgodba. S tem se naučiš živeti, rasti in ljubezen predaš delu, s katerim si odraščal. To je strast, ki se občuti na vsakem našem koraku in vseh izdelkih, ki jih že devetdeset let predajamo našim kupcem,« pravi Gorazd Kocbek (na vodilni fotografiji).

Gorazd Kocbek, lastnik družinske oljarne Kocbek, ki deluje vse od leta 1929, pravi, da v podjetju vsak družinski član pozna celoten proces dela, ve, kako oljarna diha in kako z njo živijo. »Vsak od nas je del naše zgodbe in vsak prispeva svoj delež. Ne zato, ker bi morali, ampak zato, ker s tem živimo. Mama zelo rada kuha, peče pecivo z bučnim oljem, oče je še vedno mojster predelave hladno stiskanega bučnega olja, ki ga je kot pionir predstavil trgu leta 1994. Bil je prvi v Sloveniji, ki je začel tovrsten proces in ga registriral. Žena Mihaela je vpeta v marketing in promocijo, aktivno pa pomaga tudi že naša najmlajša članica, hčerka Kiana, ki z veseljem gostom razkaže našo oljarno in napolni kakšno stekleničko olja,« pravi.

Delovanje v skupnem najboljšem interesu

Podjetje Medex v svoji zasnovi ni bilo družinsko podjetje, a danes bi ga že lahko označili kot takšnega. Leta 1961 je vodenje Medexa prevzel Aleš Mižigoj in ga rešil pred stečajem ter začel pisati uspešno zgodbo. Leta 2001 je direktorski položaj prepustil hčeri Aleši Mižigoj, sam pa ostal njen svetovalec. Kot direktor strateško-poslovnega razvoja je danes v Medexu zaposlen tudi njen sin Martin Kandus, poleg njega pa še nekaj članov ožje in širše družine, ki so tesno povezani v procesnem delu, hkrati pa vsak avtonomno skrbi za svoje strokovno področje. Pravijo, da je njihovo glavno vodilo delovanje v skupnem najboljšem interesu.

Aleša Mižigoj z očetom Alešem, ki ji je direktorski položaj v podjetju Medex prepustil leta 2001.

Kot direktor strateško-poslovnega razvoja v Medexu je v podjetju zaposlen tudi Alešin sin Martin Kandus.

Vse odločitve sprejemajo na podlagi skupnih dogovorov

Še dobro desetletje mlajše, a vendar podjetje s spoštovanja vredno tradicijo, je Pekarna Pečjak. Njeni začetki segajo v leto 1972, ko je njen ustanovitelj Stanislav Pečjak ustanovil obrat za proizvodnjo keksov. Leta 2005 je po njegovi upokojitvi vodenje družbe prevzel njegov sin Silvester Pečjak. Direktorica in vodja logističnih procesov distribucije, skladiščenja in potujoče trgovine je tudi njegova sestra Majda, del ožjega vodstva pa je tudi njuna sestra Tanja, ki je trenutno odsotna. »V podjetju so zaposleni tudi naši partnerji, ki opravljajo funkcije vodenja nabave, vodenja maloprodaje in vodenja potniške ekipe. Vsi družinski člani med seboj stalno komuniciramo in se dogovarjamo, odločitve pa sprejemamo na podlagi skupnih dogovorov,« družinsko-poslovno dinamiko opiše Silvester Pečjak.

Silvester Pečjak, direktor Pekarne Pečjak, pravi, da v podjetju še vedno spoštujejo vrednote, v katere je verjel že njegov oče: »Najprej je to krščanstvo, tradicionalna družina in njene vrednote, demokracija in svobodno odločanje vsakega posameznika v družbi. Hkrati pa še poštenost in pripadnost.«

Podjetje kot član družine

Leta 1987 je Ivan Žerko ustanovil podjetje SRC, IT-podjetje, ki digitalno transformira korporacije, finančne institucije in javno upravo. Po dobrih dvajsetih letih je vodenje leta 2008 začel postopoma predajati sinu Mihu, ki je podjetje dokončno prevzel leta 2010. »Oče se je z januarjem 2011 popolnoma umaknil iz vodenja. Takrat mi je prepustil popoln nadzor in ni nikoli več posegal v vodenje podjetja,« pove Miha Žerko, ki pravi, da ne bi mogel reči, da je že od nekdaj vedel, da bo delal v SRC-u, vendar je verjetno to na nek način čutil. »Ampak razlika med enim in drugim je ogromna. Na nek način je bil SRC že od same ustanovitve naš družinski član. Dejansko smo na tak ali drugačen način govorili o podjetju med delovniki, vikendi, prazniki, na dopustih. Se pogovarjali o težavah, uspehih, načrtih in dvomih. Praktično vsi člani družine smo zelo čutili vpliv dogajanja v podjetju na naš vsakdan,« se spominja.

Poleg njega je v podjetju trenutno aktivna tudi njegova mama, ki skrbi za pogodbe o zaposlitvi. »Njej je delo način življenja in ne glede na to, da bi lahko že deset let uživala v pokoju, pravi, da ima svoje delo in ljudi tako rada, da se še ne more ustaviti. Drugih – bioloških – članov družine v podjetju ni, imam pa nekaj sodelavcev, ki bi se jih upal šteti v krog družine,« pove Žerko.

Ivan in Miha Žerko leta 1987, ko je Ivan ustanovil podjetje SRC. Leta 2010 je njegovo vodenje prepustil sinu. 

Preko trnja do zvezd

Pred približno tridesetimi leti sta podjetje Image management, v okviru katerega že 25 izdajata tudi revijo Gloss, ustanovili Tea in Vera Hegeduš. »Na voljo sva imeli dve poti, izbrali sva težavnejšo, šli preko trnja in se vendarle dotaknili zvezd,« je v nekem skupnem intervjuju pred časom povedala Vera Hegeduš, a pravi, da ji za to nikoli ni bilo žal. »Ni bilo vedno lahko, je bilo pa vedno zelo izpopolnjujoče. Ko pogledam nazaj, smo z Glossom resnično orali ledino in postavljali mejnike na področju življenjsko stilnih medijev v Sloveniji – tako na vsebinskem kot tudi na oblikovnem in tehničnem področju. In to nekaj šteje,« je prepričana Vera Hegeduš, ki v družinskem podjetju opravlja funkcijo direktorice.

Tudi Tea Hegeduš, glavna in odgovorna urednica revije Gloss, pove, da ji nikoli ni bilo žal, da se je odločila na poslovno pot stopiti skupaj z mamo. »Z mamo delati je fino, dokler ne vključi 'mama mode', takrat je nekoliko manj fino. Sicer pa se zelo dobro razumeva in tudi dopolnjujeva, v nasprotnem primeru nama ne bi uspelo družinskega podjetja uspelo voditi toliko časa,« v smehu pove, mama pa jo v smehu dopolni: »Z mojo hčerko delati je fantastično, dokler se ne odloči, da je vrhovna šefinja in me začne komandirati – takrat je malo manj fantastično. Ampak … v življenju tudi najlepše stvari nikoli niso popolne, zato bi bilo to nespametno pričakovati.«

Vera in Tea Hegeduš iz podjetja Image management pravita, da sta si med seboj zelo različni oz. celo nasprotni, a to je po njunem mnenju v skupnem delu prednost, ki jima omogoča, da se v določenih trenutkih v poslu odzoveta z ravno pravšnjo uravnoteženostjo. »Kjer bi jaz eksplodirala, mama miri. Kjer ona vrže puško v koruzo, se jaz ne dam. Ko jaz hočem z glavo skozi zid, ona postavi mehko blazino …« pravi Tea, Vera pa jo dopolni: »Zelo dobro se poznava, zato natančno veva, kdo mora v določenih situacijah prevzeti vajeti. To, da sva si zelo različni – Tea je ogenj, jaz pa sem zrak –,  nama je pri delu zares v pomoč.« (Foto: Studio DD)

Z medsebojnim sodelovanjem so ustvarili celoto

Najmlajše podjetje, ki ga predstavljamo, je agencija Vodik, katere začetki segajo v leto 2009, ko so na trgu prepoznali potencial in povečano povpraševanje po kreativnih oglaševalskih rešitvah. Emil Horvat, prokurist in partner v Vodiku, je na začetku karierne poti v oglaševanju za klasično oglaševanje skrbel v dveh podjetjih, kmalu pa je ugotovil, da je čas za samostojno podjetniško pot. Agenciji Vodik se je leta 2011 kot kreativna direktorica pridružila njegova žena Jasmina, ki je v Vodik vpeljala kreativno področje in namenila velik poudarek oblikovanju, sin Nino pa se je ekipi pridružil ob študiju, ko se je začel spoznavati s podjetništvom. Kmalu zatem je prevzel vodenje projektov in okrepil izkušnje na področju digitalnega oglaševanja. »Z njegovim naprednim razmišljanjem in vizijo na digitalnem področju smo se v Vodiku v naslednji fazi posvetili tudi digitalnim rešitvam. Pred dvema letoma se je naši ekipi pridružila tudi hči Dora, ki poleg študija tržnega komuniciranja in odnosov z javnostmi v Vodiku skrbi za administrativna dela, se uvaja v organizacijo dogodkov in pripravo vsebin za družbena omrežja,« pravi Emil Horvat. »Kot družina dobro sodelujemo tako poslovno kot tudi doma – morda je bil na začetku to dodaten stres za vse člane, a kmalu smo ugotovili, da lahko z medsebojnim sodelovanjem in znanjem na različnih področjih ustvarimo celoto,« očeta dopolni Nino Horvat.

Jasmina, Dora, Emil in Nino Horvat, ki stojijo za agencijo Vodik, pravijo, da se tudi v prostem času pogovarjajo o oglaševanju, projektih in novih idejah. To je njihova strast in če si do nečesa strasten, o tem rad govoriš in z bližnjimi deliš ideje in svoja razmišljanja, menijo.

Ključne so vrednote

Vsi sogovorniki poudarjajo, da je ena od tistih stvari, ki so v družinskih podjetjih najpomembnejše, negovanje družinskih vrednot, ki so jim zvesti že desetletja. »Družinske vrednote so ves ta čas del naše zgodbe in ponosni smo na to, da že 90 let nadaljujemo tradicijo, ki jo je začel naš ded. Že od nekdaj so bile te vrednote doslednost, poštenost, natančnost, predanost delu, ohranjanje tradicije in spodbujanje lokalnih pridelkov in pridelovalcev,« pravi  Gorazd Kocbek iz Oljarne Kocbek.

V Medexu prav tako spoštujejo vrednote Aleša Mižigoja, čigar osnovno življenjsko načelo je poštenost, glavno načelo vodenja pa odgovornost. »Vse te vrednote so globoko zakoreninjene v našo identiteto in obsegajo tiste univerzalne principe stare šole, ki so v današnjih časih še posebno pomembni in se vsaj navidezno izgubljajo. Te vrednote so del kulture Medexa, ki se s časom še nadgrajujejo in razvijajo, a v svojem bistvu ostajajo enake. Vsi trije P-ji trajnostnega razvoja, torej people, planet in profit, so v našem poslanstvu močno v ospredju, saj se zavedamo odgovornosti pri ustvarjanju življenjskih pogojev za naslednje generacije,« pravijo v Medexu.

Ker so podjetje, ki izboljšuje življenja ljudi s prehranskimi dopolnili na osnovi čebeljih in drugih naravnih pridelkov, še posebej skrbijo za okolje. Stremijo k čebelam prijaznemu svetu in spodbujajo odgovorno ravnanje do okolja, ki neposredno vpliva na življenje ene od najpomembnejših  živalic na svetu. »Vsaka tretja žlica hrane je odvisna od čebel, zato smo kot pionir apiterapije, t. j. zdravljenja s pomočjo čebeljih pridelkov, z več kot 65-letno tradicijo prvi ambasadorji ozaveščanja o pomenu čebel za človeka in okolje.  Gradimo na znanju in zapuščini slovenskega čebelarjenja, ki ju širimo tudi izven naših meja,« poudarjajo.

»Ne trudimo se delati revolucije«

Tudi Miha Žerko pravi, da se značaj podjetja ni korenito spremenil, odkar ga vodi on. »Ne trudimo se delati revolucije, cilj je, da neprestano delamo na tem, da se izboljšujemo. Delamo na dolgi rok in če smo vsako leto vsaj malo boljši, bomo po nekaj letih veliko boljši. Trudimo se biti prijazni, radovedni, strokovni in pošteni,« pove, hkrati pa poudari, da si želi, da bi kot podjetje imeli pozitiven vpliv na svoje zaposlene, stranke in okolico. »Morda je ena sprememba, ki je bolj poudarjena, odkar podjetje vodim jaz, da je – včasih na grozo mojih kolegov – prisotnega več humorja, predvsem črnega,« se nasmeje.

Po mnenju Miha Žerka je prenos podjetja na naslednjo generacijo vedno zapleten. »Je kombinacija želja, strahov, občutka dolžnosti, želje po neodvisnosti, ponosa, poslanstva. Če govorim zase, je bilo obdobje prevzemanja podjetja zelo stresno. En razlog je bil samo dejstvo, da sem pri tridesetih stopil v zelo velike čevlje, za katere nisem bil prepričan, da jih bom lahko nosil. Drugi razlog je bila svetovna gospodarska kriza, ki je ravno leta 2010 pri nas najbolj pokazala zobe. Zato takrat tudi nisem imel preveč časa razmišljati o vseh vidikih prevzemanja vodenja podjetja, ampak sem moral skupaj z ekipo hitro v boj, da smo tisto obdobje sploh preživeli,« pravi.

Naročnika morajo »začutiti«

Vrednote, ki jim vestno sledijo v agenciji Vodik, so ekipno delo, empatija, integriteta, odgovornost, strast do dela in kakovost. »Znotraj ekipe vsak član stremi k temu, da je na svojem področju strokoven in poskrbi, da svoje delo opravlja kakovostno. Stremimo tudi k temu, da vsak član k posameznemu projektu prispeva svoj pogled in znanja ter da smo vsi skupaj usmerjeni k enakemu cilju. S takšno naravnanostjo z naročniki namreč tkemo dolgoročne odnose, kreiramo edinstvene 360-stopinjske zgodbe, obenem pa znotraj agencije ustvarjamo ekipo, ki se dopolnjuje. Tudi naši naročniki so zelo raznoliki in prihajajo iz različnih panog ter z različnimi željami. Pomembno je, da jih 'začutimo', da prepoznamo njihove težave,« povejo in dodajo, da skozi pogovor najlažje skupaj določijo smernice projekta.

Odgovornost je večja

Ko ga vprašamo o izzivih, ki so povezani z vodenjem družinskega podjetja, Gorazd Kocbek najprej pove, da se večina izzivov prav nič ne razlikuje od tistih, povezanih z vodenjem običajnih podjetij. »Trenutno se soočamo z enakimi težavami kot vsi ostali, ki so bili v preteklem letu prisiljeni zapreti svoja vrata za obiskovalce. Soočamo se že s posledicami, ki bodo dolgoročne,« opozarja. Pove, da je njihova oljarna obratovala tudi v času obeh vojn, ko se njena vrata niso zaprla, tokrat pa je žal drugače. »To, kar se nam trenutno dogaja, ni za nikogar enostavno in vsi se sprašujemo, kako dolgo bomo lahko preživeli tako zaprti, kot smo. Če pa razmislim o izzivih, povezanih z dejstvom, da smo podjetje v družinski lasti, lahko povem, da so odgovornosti nekoga, ki vodi takšno podjetje, veliko večje kot odgovornosti nekoga, ki zgolj pride v svojo službo in oddela svoj delovnik. Pri nas moj delovnik ne traja le osem ur, ampak veliko več. Včasih še pozno ponoči odgovarjam na elektronsko pošto in urejam zadeve za naslednji dan,« pove.

Največji izziv je prehod med generacijami

Silvester Pečjak kot največji izziv družinskega podjetja izpostavi prehod iz ene generacije na drugo in doda, da se njemu in sestrama s tem izzivom ni bilo potrebno soočiti, ker sta to uredila že starša. »Kot lastnika podjetja sta podpisala pogodbo med družbeniki, ki se je avtomatsko prenesla na naslednjo generacijo in v njej sta določila jasna pravila med družbeniki. To pomeni, da so bila pravila med nami dorečena že v prejšnji generaciji in s tem smo močno zmanjšali možnost spora med drugo in tudi bodočimi generacijami,« je zadovoljen. Pove, da vodenje družinskega podjetja lahko pomeni tudi kakšen nesporazum več med člani družine, ampak pri njih vse rešujejo sproti in za zdaj uspešno.

Največja nevarnost je, da vodenje prevzamejo nekompetentni člani družine

»Ko govorimo o družinskih podjetjih, sploh relativno mlajših, do tretje generacije, jih načeloma poleg lastništva zaznamuje vključenost družine tudi v upravljanje in vodenje. Največja nevarnost za družinska podjetja je, da vodenje prevzamejo nekompetentni člani družine ali pa člani, ki so podedovali to funkcijo, pa v bistvu niso bili pripravljeni nanjo,« ugotavljajo v Medexu, kjer se jim zdi pomembno, da nasledniki kujejo svoje začetke v drugih podjetjih, si naberejo čim več izkušenj in šele nato prevzamejo vodenje.

»Aleša je tako pred nastopom predsednice uprave v Medexu imela svoje uspešno podjetje. Martin pa je svoje začetke uril v finančno svetovalni družbi EY, zdaj pa sodeluje tudi v zagonskem podjetju BiteMe Nutrition, s katerim je Medex lastniško povezan. Menimo, da je ključna odprtost in sinhronost generacij pri spreminjanju pristopa, zavezanost k stalnemu učenju in izboljševanju. Da se kljub uspehom ne zasitimo, zasedimo ali postanemo egocentrični,« pravijo v Medexu.

Ustvariti distanco med lastno osebnostjo in usodo podjetja

Miha Žerko opozori na še eno »nevarnost« družinskih podjetij, in sicer to, da sta zasebni in poslovni del včasih tako tesno prepletena, da je težko ločiti med enim in drugim. »V času, ko gre vse po načrtih, to sploh ni problem. Ko stvari postanejo bolj napete, pa je pritisk na vodjo veliko večji, saj je takrat težko ustvariti distanco med lastno osebnostjo in usodo podjetja. Takrat obstaja velika nevarnost, da vso odgovornost in krivdo nosiš samo na svojih ramenih, kar te lahko pripelje do roba obupa, nekatere pa žal požene tudi čez,« pravi. Kot najboljšo obrambo proti temu izpostavi dobro ekipo, ki je, predvsem po vrednotah, usklajena z vodjo. »Zato se mi zdi zelo pomembno, da vodja veliko dela na sebi in na odnosih v ekipi. Vseeno na kakšen način – lahko so to coachi, teambuildingi, delavnice, samo da je vzdušje v ožji ekipi usmerjeno k sodelovanju in medsebojni podpori. To je že več kot pol zmage,« je prepričan.

Izzivi so vedno izvirali od zunaj

Tea Hegeduš z veseljem pove, da jima z mamo dejstvo, da vodita družinsko podjetje, v resnici ni nikoli prinašalo večjih izzivov, prej prednosti. »Ker imava skupne cilje in ker sva vedno, ne glede na vse, najprej na strani druga druge, se lahko zelo hitro dogovarjava, sprejemava odločitve in te tudi v nadaljevanju izvajava. Zelo dobro se poznava, zato veva, kaj je kateri všeč, predvsem pa, česa ne marava. Delo imava razdeljeno že od samega začetka, tako da se druga v drugo ne vtikava (preveč) in tudi mišic po nepotrebnim ne razkazujeva, saj sva najprej vedno mama in hči, šele nato sodelavki, kar v celoti zaznamuje tudi najin poslovni odnos,« pove. S hčerko se strinja tudi Vera, ki pravi, da so glavni izzivi, s katerimi sta se srečevali v zadnjih tridesetih letih, vedno izvirali od zunaj, nikoli ne iz dejstva, da sta mati in hči. »Teh težav res nimava, verjetno zato, ker je najin odnos zdrav, trden in temelji na skupnih vrednotah,« je zadovoljna.

Kot družina se lahko hitreje odzovejo

V Vodiku pravijo, da posebnosti družinskega podjetništva zagotovo prinašajo tako prednosti kot slabosti, a sami raje izpostavljajo slednje: »Družina temelji na čustvih in brezpogojni povezanosti, v poslovnem svetu pa veljajo strogi poslovni odnosi. Naše prednosti so zagotovo te, da sta v našem kolektivu zelo prisotni odkrita in iskrena komunikacija ter usmerjenost k strokovnosti. Hkrati pa vsi stremimo k enakemu cilju – da smo na svojem področju najboljši, usmerjeni k rezultatom ter da za vsakega naročnika ustvarimo edinstveno kreativno rešitev. Naša dodana vrednost je tudi ta, da se vsakemu članu ekipe posvetimo in mu ponudimo možnost za nadaljnji razvoj in izobraževanje. Od multinacionalnih podjetij se razlikujemo po tem, da smo neodvisni, kar nam omogoča agilnejše odločanje in sprejemanje strateških odločitev.«

Po njihovih besedah družinski odnosi in vpletanje čustev zagotovo vplivajo na vsakega posameznika, tudi če nisi zaposlen v družinskem podjetju, saj se to zelo odraža na komunikaciji s sodelavci. »Za to, da se naučiš popolnoma ločiti delo in prosti čas, so potrebne izkušnje, ampak če si do nečesa strasten in to delo opravljaš rad, o tem zagotovo razmišljaš in izmenjuješ ideje tudi v prostem času. Družinske povezave in prav ta iskrenost vplivata na pripadnost in na dejstvo, da se med seboj bolje poznamo in se v danem trenutku lahko kot družina hitreje odzovemo ali svetujemo, če je poslovna priložnost dobra ali ne. S takšnim načinom tudi novim sodelavcem hitreje pojasniš delovne procese in jim hitreje predaš znanje. V Vodiku tako ustvarjamo uspešno ekipo, hkrati pa na tak način komuniciramo in tkemo odnose tudi z naročniki,« menijo.

Bolj fleksibilna in pristna podjetja

Da so družinska podjetja praviloma bolj fleksibilna, z manj potrebnimi koraki pri sprejemanju odločitev, kar je zelo pomembno za učinkovitost podjetja, se strinja tudi Silvester Pečjak, ki izpostavi tudi bolj pristne odnose. »Klasična podjetja zasledujejo edini cilj povečanja kapitala, ki je seveda pomemben tudi družinskim podjetjem. Vendar družinsko podjetje poleg tega omogoča boljše, bolj pristne odnose z zaposlenimi, ker podjetje vodiš kot večjo družino,« pravi.

Ne služba, ampak način življenja

V Medexu kot največjo prednost družinskih podjetij izpostavljajo domačnost. »Podjetje je dobesedno razširjena družina. Po naših izkušnjah je prav to nekaj, kar manjka v slovenskem prostoru – dojemanje službe ali delovnega okolja kot elementa v življenju, ki nas dopolnjuje, nas pozitivno izziva, in česar se veselimo, ne da zgolj odštevamo ure do vikenda. Prvi korak za ustvarjanje temu primernih pogojev je tudi na podjetjih, in tukaj družinska podjetja posebno pridejo do izraza v zagotavljanju bolj osebnega in vključujočega delovnega okolja. Sodelovanje v družinskem podjetju ni služba, temveč način življenja. Naša vizija in strateške smernice so lahko bolj avtentične, oprijemljive in razumljive. Karikirano povedano, imajo obraz. In zaposleni se zato počutijo prepoznani ter varni,« izpostavijo.

To so podjetja, ki so bolj prijazna do ljudi

Da je v družinskih podjetjih lažje ustvariti okolje, ki je prijazno do ljudi, in odnose, ki so (lahko) bolj pristni, se strinja tudi Miha Žerko. »Ena od prednosti družinskih podjetij je, da se nikamor ne mudi. Načeloma si lahko privoščiš imeti več potrpljenja in razumevanja, saj zunanji lastniki nate ne pritiskajo, da moraš početi stvari, ki bi v najkrajšem možnem času ustvarile čim več dobička. Družinsko podjetje tudi zelo poveže družino, saj je to še ena dodatna vez med vsemi člani družine. Spomnim se trenutka, ki se je zgodil nekaj let po mojem prevzemu vodenja podjetja, ko mi je oče povedal, kako zadovoljen je s tem, kako se je vse skupaj izteklo, kako ponosen je, da sem se v njegovih očeh izkazal, in kako pomirjen je, ko vidi, v kakšnih rokah je podjetje. Ti občutki povezanosti, tradicije, spoštovanja in ljubezni med sinom in očetom v takšnem trenutku so nepopisni in po mojem mnenju jih z očetom ne bi nikoli doživela, če ne bi šla čez proces predaje vodenja podjetja.«

»Nismo industrija in nikoli ne bomo«

Gorazd Kocbek na koncu povzame, kaj je ključno in skupno prav vsem sogovornikom – to je ljubezen do dela in tega, s čim se ukvarjajo. »To občutijo gostje, ki nas obiščejo, in sam vedno rad poudarim, da oljarna ni moje delo, ampak moj način življenja. Ljubezen do bučnega olja se odraža tudi v naših izdelkih, v naši celotni zgodbi. Po tem nas ljudje poznajo. Mi nismo industrija in nikoli ne bomo. To, kar dajemo trgu, so naši izdelki, narejeni z veliko mero ljubezni, znanja, kakovosti, spoštovanja zgodovine in tradicije. Narejeni so iz lokalne, slovenske surovine, na kar smo še posebej ponosni,« pove in zaključi s podatkom, da trenutno s prenovo oljarne pripravljajo tudi multisenzorična doživetja, kar pomeni, da bodo goste aktivno popeljali skozi proces dela. Pri njih bodo dobili bučna semena in si sami v oljarni stisnili bučno olje, kot so to počeli predniki družine Kocbek. »Z našim vodenjem bodo deležni priprave različnih jedi iz bučnega olja in tako še bolj spoznali naše zeleno zlato. Osebno doživetje bo v naši oljarni gostom pričaralo naše dejansko življenje in to, kar počnemo. In to gostje danes iščejo – pristen stik z naravo, zgodovino in tradicijo,« razkrije miselnost, ki bo podjetje z 90-letno zgodovino popeljala v prihodnost.

Članek je bil izvorno objavljen v tiskani reviji Marketing magazin, maj 2021, #479. Revijo lahko naročite na info@marketingmagazin.si.