balazic
Intervju

Potrošnik želi kupovati zgodbe, v katere verjame

Koronakriza je za vedno spremenila vedenje potrošnikov, je prepričan Toni Balažič, izvršni direktor družbe Panvita, ki ga je upravni odbor Slovenske oglaševalske zbornice imenoval za letošnjo oglaševalsko osebnost.

Marketingu in komuniciranju je predan že celotno, več kot 25-letno kariero, v kateri mu ni primanjkovalo raznolikih izzivov. S temi se sooča tudi v Panviti, saj se je živilska industrija znašla pred številnimi strukturnimi spremembami.

Toni Balažič, ki se je slovenski poslovni javnosti verjetno najbolj vtisnil v spomin po uspešnem in zahtevnem finančnem prestrukturiranju trgovske družbe Mercator, ki jo je vodil dobrih pet let, ima celosten pogled na marketing, kar je med slovenskimi menedžerji še vedno zelo redka lastnost. Marketinško razmišljanje ga je vodilo tudi pri snovanju dolgoročnih strategij v vseh podjetjih, ki jih je upravljal – po Fructalu, Mercatorju in Žitu že skoraj štiri leta vodi Skupino Panvita iz Murske Sobote, ki je najbolj znana po blagovni znamki mesa in mesnih izdelkov AVE. To seveda ni edina dejavnost tega podjetja, saj se med drugim ukvarja tudi s poljedelstvom in lastno pridelavo krmil. Prav to jim bo v prihodnosti najbolj koristilo, saj se živilska industrija že sooča s strukturnimi spremembami, ki jih po eni strani narekujejo drugačne potrošne navade, po drugi pa politike držav Evropske unije, ki v želji po zmanjševanju negativnega vpliva na okolje sprejemajo restriktivne ukrepe. K spremenjeni poslovni realnosti je močno prispevala tudi koronakriza, katere vpliv bo po mnenju Tonija Balažiča daljnosežen, čeprav z določenih vidikov tudi pozitiven. Tudi njemu osebno je koronsko obdobje pristopilo na pomoč: decembra lani so mu namreč postavili diagnozo raka limfe in v času zdravljenja je svoje delo »zahvaljujoč« ukrepom proti širjenju covida-19 lahko v večji meri opravljal tudi na daljavo. Čeprav se nikoli ni imel za deloholika, saj mu je, kot pravi, vedno uspevalo vzdrževati ravnovesje med poslovnim in zasebnim življenjem, pa zna zaradi bolezni še bolj ceniti vsak trenutek, še posebej tiste, ki jih preživlja s svojo družino in prijatelji. O vsem tem smo se pogovarjali v Ljubljani, v poslovni stavbi na Bleiweisovi cesti, kjer ima svoje prostore tudi Skupina Panvita.  

balažič2

V obrazložitvi naziva oglaševalska osebnost, ki ga boste uradno prevzeli na prihajajočem Slovenskem oglaševalskem festivalu, je upravni odbor SOZ zapisal, da ste rojeni komunikator. Ste se res že rodili z žilico za komuniciranje ali pa ste komunikacijske veščine pridobivali sproti in jih nadgrajevali z vsako novo poslovno stopničko?

Nikoli nisem menil, da bi se že rodil z občutkom za komunikacijo; prav nasprotno, v najstniških letih sem se počutil precej introvertiranega. V osnovni šoli sem sicer vodil nekaj prireditev, v srednji šoli pa sem že zaznal, da bi utegnil biti dober v nastopanju, k čemur me je še posebej spodbujala moja profesorica geografije. Vsekakor se je moj občutek za komunikacijo razvijal skozi čas, a je bil še najmanj povezan s kariero, bolj pa s tem, da me je komunikacija privlačila, ker imam rad ljudi, zanimajo me in vedno sem jim znal prisluhniti. Skozi leta sem te lastnosti le še krepil in jih poskušal implementirati tudi v profesionalni karieri.

Preden ste dobili priložnost vodenja podjetij, ste delovali na področju odnosov z javnostmi v agenciji SPEM, nato ste vodili marketing v Petrolu in bili svetovalec v A. T. Kearneyju. Kdaj ste se prvič »okužili« z marketinško miselnostjo?

To se je zgodilo že relativno hitro. Na področju odnosov z javnostmi sem začel delati, ko sem bil star devetnajst let. Po končani srednji šoli sem imel dolge, trimesečne počitnice in ker mi je bilo doma strašansko dolgčas, sem mamo vprašal, ali pozna koga, ki bi mi lahko pomagal dobiti kakšno študentsko delo. Tako sem prišel do SPEM-a, ki je iskal anketarje in sem se jim pridružil pri tem. Takrat smo anketirali še preko telefona; s tistim debelim imenikom pred seboj, ki ga danes verjetno marsikdo ne pozna več, sem telefonaril ljudem. Potem pa mi je sodelavka iz SPEM-a povedala, da vzpostavljajo nov oddelek za odnose z javnostmi. To je pritegnilo mojo pozornost, saj sta me oglaševanje in komunikacija od nekdaj privlačila. Tako sem začel delati v ekipi, ki je takrat še delovala pod imenom PR center Maribor in je bila povezana s PR centrom Ljubljana.

Iz PR centra Ljubljana je pozneje nastal Pristop, iz PR centra Maribor pa SPEM. Takrat je oba centra vodila po mojem mnenju najbolj sposobna piarovska ekipa, tisti, ki so dejansko orali ledino na tem področju v Sloveniji. Na mariborski strani so bili to Božidar Novak, Aleš Razpet, Tomaž Klipšteter in Sabina Hobacher, med raziskovalci Branko Žiberna in Suzana Mihelin, na ljubljanski strani pa Dejan Verčič, Franci Zavrl, Brane Gruban in Andrej Drapal. Tako sem precej hitro »padel« v to zgodbo, ki je bila v tistih časih zelo progresivna za Slovenijo in je močno vplivala na mojo nadaljnjo kariero.

Podobno velja za Petrol, kjer so mi, ko sem bil star 25 let, ponudili mesto direktorja marketinga. Bil sem kar petnajst let mlajši od drugega najmlajšega direktorja. Tja sem prišel povsem brez vez. Ko sem z njimi sodeloval pri nekem projektu, so me dobro spoznali in očitno presodili, da bi bil primeren zanje. Tako sem začel upravljati marketinški sektor, ki so ga novo vzpostavili in v njem združili marketing in komunikacije. S tem se je tudi začela moja menedžerska kariera, ki je bila zelo zanimiva – in še vedno je. Iz Petrola kot distribucijskega podjetja smo takrat želeli narediti družbo s tržno usmerjeno kulturo. Med drugim smo vzpostavili marketinško akademijo, v katero so bili takrat vključeni vsi menedžerji Petrola, na njej pa so predavali celo profesorji z INSEAD-a. Z razvojnega vidika smo takrat naredili resnično veliko, od samega pozicioniranja podjetja do razumevanja potreb potrošnikov in razvoja trgovin, kot jih poznamo danes. Na Petrolu se je s tem ukvarjala velika ekipa in skozi številne tudi kritične debate smo prišli do konceptov, ki so bili za tisti čas precej napredni. Tudi na strani agencije smo imeli vrhunsko ekipo Lune; Mitja Milavec, Stojan Pelko in Jure Pohar so bili takrat velika dodana vrednost. In Dali Bungič, danes direktorica skupine Lune TBWA, je takrat začela svojo kariero.

Potem pa vas je pot vodila v svetovalno hišo A. T. Kearney. Kako so pridobljena znanja v vseh treh podjetjih tlakovala vaš vzpon do vodilnega menedžmenta?

Delovanje na področju odnosov z javnostmi mi je omogočilo celovit pogled na integrirano komuniciranje, spoznal sem, da je treba na okolje gledati zelo široko, na vse ključne deležnike podjetja, interne in eksterne, tudi tiste, ki s podjetjem niso nujno tržno povezani, ampak zgolj posredno. Takšen celovit pogled na komuniciranje mi je v življenju zelo koristil. Po drugi strani pa mi je Petrolova in A. T. Kearneyjeva izkušnja nudila celovit pogled na poslovanje. Na Petrolu sem se dosti izobraževal; v tistem času sem opravil študij MBA na poslovni šoli IEDC na Bledu, udeležil sem se različnih izobraževanj za vodilne kadre na poslovnih šolah Harvard, INSEAD in Kellogg ter pridobil veliko praktičnega in tudi teoretičnega znanja. Svetovalska izkušnja v mednarodnem podjetju je bila zame prav tako izjemno zanimiva. Na A. T. Kearneyju sem namreč spoznal, kako velik vpliv ima marketing na uspešnost podjetja, tako na promet kot tudi dobičkonosnost. Ta povezanost med marketingom in uspešnostjo podjetja me je tudi potem, ko sem bil že na položaju glavnega direktorja, vodila do tega, da sem na marketing vedno gledal kot na tisto funkcijo, ki lahko ustvarja ključno dodano vrednost za podjetje. V vsakem podjetju, kjer sem bil, sem poskušal graditi to celovitost, celovito razumevanje marketinga, in upravljati marketing na način, da je to ena od osrednjih funkcij v podjetju, ki določa kulturo in ustvarja dodano vrednost.

Pa je bilo takšno razmišljanje težko približati tudi drugim ključnim ljudem v podjetjih?

Mislim, da je eden od ključnih dejavnikov uspeha v moji karieri prav to, da sem marketingar. In to takšen marketingar, ki želi razumeti marketing kot funkcijo, ki ustvarja dodano vrednost. Pomembno pa je, da to ustvarjanje dodane vrednosti razlagamo na način, ki ga razumejo tako drugi menedžerji kot tudi povprečni zaposleni. In prav pri tem se mi zdi, da marketing dostikrat ne opravlja svoje naloge. Ko govorite z direktorji drugih funkcij ali člani uprave, morate govoriti v menedžerskem jeziku. Menedžerski jezik dostikrat temelji na zelo enostavni terminologiji, ki pa je marsikateri marketingar ne pozna ali ne uporablja. Če kot marketingar govorite o dosegu, ciljnih skupinah ali določenih deležih, pri čemer pa tega ne znate prevesti v dobičkonosnost, potem dejansko na vas gledajo kot na nekoga, ki ne ustvarja dodane vrednosti. Zato je zelo pomembno, da znamo vse marketinške aktivnosti preleviti v učinek na promet, denarni tok, EBITDA, neto dobičkonosnost ter kratkoročne in dolgoročne strategije.  Razvojni vidik je po mojem mnenju v marketingu izjemno pomemben in tudi tega se premalokrat zavedamo. Sam sem v vsakem podjetju, ki sem ga vodil, združil razvojno in marketinško funkcijo, saj sem prepričan, da je to nujno. Tako marketing in razvoj morata imeti izrazito dolgoročen pogled, pri čemer mora razvoj temeljiti na razumevanju potrošnika; ne sme izhajati iz sebe, ampak iz trga, kar pa lahko omogoči le združevanje z marketingom. Če povzamem: ključno je, da marketingarji razumejo jezik menedžmenta in da znajo svoje aktivnosti prevesti v finančno-poslovno metriko, ki je značilna za menedžment.

Na drugi strani pa je seveda pomembno tudi prevajanje vseh teh dejavnosti tudi drugim zaposlenim, pri čemer je potrebno sodelovanje s funkcijo upravljanja človeških virov. Zelo pomembno se mi namreč zdi, da dejansko vsak zaposleni v podjetju razume svojo vlogo pri razumevanju potreb potrošnika in kako lahko njihove potrebe zadovolji na dobičkonosen način. Vsak zaposleni v organizaciji ima svojo vlogo in nalogo, ki ju mora razumeti, ter pomagati podjetju pri tem, da trg razume čim boljše.

Marketing se tudi premalo posveča stvarem, ki niso nujno povezane z marketinško funkcijo, in to sta po mojem mnenju kultura in celovita poslovna strategija. Zame je marketinško oziroma tržno usmerjena kultura eden od temeljev uspeha globalno uspešnih podjetij, s čimer pa se v Sloveniji premalo ukvarjamo. Marketing se premalo ukvarja tudi s poslovnimi strategijami, torej da bi znali zelo jasno pojasniti vlogo marketinga v dolgoročnih poslovnih strategijah. Ti štirje deli, ki sem jih naštel, so zame ključni v sestavljanki, ki tvori širšo zgodbo marketinga in krepi njegovo vlogo v podjetju.

Marketingarji bi si seveda želeli, da so v upravah podjetij ljudje, ki razumejo marketinško govorico, toda v Sloveniji še vedno prevladujejo direktorji, ki izhajajo iz poslovnih ali finančnih vod. Kaj bi morali po vašem mnenju storiti vodje z marketinškim ozadjem, da bi v večji meri posegali po najvišjih vodstvenih položajih v podjetjih?

Vse se začne in konča pri znanju in ljudeh. Marketing ima eno izrazito močno orožje, ki pa ga premalo uporablja, in to so tržne raziskave. Zame je marketing v veliki meri empirika, sploh sodoben marketing. Če izhajate iz trdih podatkov, povečate verjetnost svojega uspeha. Če povečate verjetnost svojega uspeha, to pomeni, da lažje dokazujete svojo dodano vrednost. Če lažje dokazujete dodano vrednost in jo boste znali predstaviti na razumljiv način, boste kot nosilec marketinške funkcije v podjetju lahko pridobili ustrezno vlogo. Razumevanje pomena raziskav je torej na prvem mestu, na drugem je razumevanje kulture, na tretjem pa razumevanje procesov in vloge marketinga v njih. Številne najuspešnejše organizacije na svetu izhajajo iz trga. To pomeni, da imajo tržno usmerjene procese, torej je vse podrejeno potrebam trga, od razvoja in proizvodnje do financ. Če marketingar tega ne razume in ne zna sooblikovati organizacije podjetja na način, da to doseže, potem nikoli ne bo mogel zagotoviti, da bo marketing postal strateška funkcija v podjetju. V tujini sicer prav tako ni samoumevno, da bi bili marketingarji na vrhu; tudi tam jih večina prihaja iz financ ali drugih funkcij. Največ podjetij, ki imajo na vrhu tržnike, torej prodajnike ali marketingarje, sicer prihaja iz panoge izdelkov za vsakodnevno potrošnjo, FMCG, kjer sta marketing in prodaja že po pravilu izjemno močni funkciji.

balažič3

Vodili ste štiri močna slovenska podjetja, Fructal, Žito, Mercator in zdaj Panvito. Kako ste skozi leta, ko ste pridobivali tudi vedno več izkušenj, spreminjali svoj slog vodenja?

Menim, da se slog vodenja oblikuje tako, kot se oblikuje osebnost – skozi čas, z izkušnjami in starostjo. Sam sem torej svojo kariero začel kot marketingar, nato pa sem se v večji meri ukvarjal s prestrukturiranjem podjetij, kjer je bilo potrebno večje razumevanje korporativnih financ, in to je zagotovo vplivalo tudi na moj slog vodenja. Če je bil na začetku zelo proaktiven, je zdaj, ko se je prevesil v drugi del moje kariere, morda malo bolj konservativen, malo bolj previden. Z leti postajamo vedno bolj premišljeni, ne odzivamo se več nagonsko, pa tudi znanja imamo vse več. Znanje in izkušnje, ki jih imate pri 25-ih letih, so seveda zelo drugačni od tistih, ki jih imate pri 45-ih.

Vse to je sicer povezano tudi s prednostnimi nalogami, ki se jim v danem trenutku najbolj posvečate. V Mercatorju, na primer, sem 80 odstotkov časa namenjal financam, prestrukturiranju in prodaji podjetja, kar je pomenilo, da se nisem mogel toliko ukvarjati z marketingom, čeprav bi si to želel.

Če se ozrete nazaj na svojo bogato poslovno kariero, bi zdaj, če bi lahko, sprejeli kakšno drugačno odločitev? Ste morda kdaj kaj obžalovali?

V poslovnem smislu ne. Sem pa imel željo, da bi šel študirat in delat v tujino, a nikoli nisem naredil tega koraka, saj se je moja kariera v Sloveniji hitro gradila in se mi je to zdelo pomembnejše. V tujini sem se sicer dosti izobraževal, a sem se na koncu raje odločil, da bom kariero nadaljeval v Sloveniji in ne v tujini, kjer bi jo moral graditi praktično od začetka. Ko danes primerjam kakovost življenja v Sloveniji s tisto v New Yorku ali Londonu, se mi zdi, da sem se prav odločil, saj mi je kakovost življenja veliko bolj pomembna kot pa to, da bi v tujini delal praktično 24 ur na dan.

Kot je UO SOZ še zapisal v obrazložitvi nagrade, ste v svoji karieri preoblikovali velika podjetja, pri čemer ste vedno poudarjali pomen ekipe in zaposlenih pri doseganju ciljev. Preoblikovanje podjetja je vedno velik izziv, saj je večina ljudi verjetno nenaklonjena spremembam. Kako motivirate zaposlene, da se po svojih najboljših močeh trudijo za doseganje skupnih ciljev?

Po mojem mnenju je najbolj pomembno, da ljudje razumejo cilj, ki ga moramo zasledovati vsi skupaj. Drugič, morajo razumeti svojo vlogo pri tem, in tretjič, dati jim morate odgovornost in jim zaupati, da lahko te cilje tudi dosežejo. Verjamem, da je dosti ljudi sposobnih in da lahko, če jim le daste to možnost, torej odgovornost in pravice, zastavljene cilje tudi dosežejo. In seveda se preko tega moč ekipe multiplicira. Avtoritativni vodje, ki nenehno nadzorujejo svoje zaposlene in jim delijo nepomembne naloge, delajo ekipo invalidno in omejujejo njen uspeh, saj je v tem primeru uspeh ekipe odvisen izključno od enega človeka. Sam verjamem v vodjo, ki ne stoji pred ekipo, ampak za njo in pomaga, da člani ekipe skupaj dosežejo svoje cilje. To je zelo pomembno za motivacijo ljudi. Kot menedžer moraš dati ljudem možnost, da se dokažejo. Praviloma želijo prevzeti odgovornost in praviloma imajo sposobnost doseči zastavljene cilje, potrebujejo pa podporo, ki pa je pogosto nimajo.

Koronakriza je v zadnjem letu močno posegla tudi v poslovno stvarnost. Še nikoli prej se nismo znašli v takšni negotovosti, saj so se razmere zaradi sprejemanja ukrepov proti širjenju covida-19 spreminjale praktično iz dneva v dan. Kako sami gledate na to obdobje?

Zanimivo se mi zdi, kako veliko pozitivnih, pa tudi nekaj izrazito negativnih učinkov ima to obdobje. Prav osupljivo se mi zdi, kako močno je korona pripomogla k temu, da se je večina podjetij začela resno ukvarjati z digitalno preobrazbo. Tudi če se je v prvi fazi to zgodilo samo na ravni vodenja, se mi to zdi že velik korak naprej. Včasih smo za prevoze z enega na drugi sestanek potrošili ogromno časa, korona pa je hitro pripomogla k temu, da smo digitalno komunikacijo sprejeli kot sprejemljivo alternativo sestankom ali kolegijem v živo. V Panviti smo se uspeli na novo organizirati v zgolj enem tednu in moram priznati, da smo danes boljše organizirani, kot smo bili pred korono. Navdušuje me tudi to, kako hitro, v le dveh ali treh tednih, smo uspeli vzpostaviti svojo spletno trgovino, ki je bila v času korone zelo uspešna.

Korona pa je s seboj prinesla tudi nekaj problemov, za katere nisem prepričan, če se jih prav dobro zavedamo. Zdaj šele lahko vidimo, kako močno ljudem manjka medosebna komunikacija; ljudje preprosto potrebujemo osebni stik. Morda nas je digitalna komunikacija na začetku malce zaslepila, saj smo ugotavljali, da dogovarjanje deluje tudi po tej poti, ampak to je delovalo samo zato, ker smo se poznali. Preko spleta je zelo preprosto komunicirati z ljudmi, ki jih poznate, s tistimi, ki pa jih ne, je stik drugačen. Pri tem je še posebej očitna nezmožnost mreženja.

Drugi problem, ki ga vidim, je, da je zdaj, ko mislimo, da je najhujše že za nami, dosti podjetij prevzelo stare načine vedenja, ne da bi razumeli, da nam je korona prinesla tudi veliko dobrega, predvsem z vidika organizacije in vodenja. Zaradi uporabe digitalnih poti smo postali bolj produktivni in učinkoviti, poleg tega pa imamo več časa za kreativnost, poslovno ali zasebno. Zanimivo se mi zdi, koliko podjetij si želi takoj preiti nazaj na stari način dela, kar se zdi meni povsem nepotrebno.

Tretji vidik, ki bi ga izpostavil, ker se mi zdi, da ga prav tako še ne razumemo dovolj dobro, pa je vpliv korone na vedenje potrošnikov. Mislim namreč, da se je vedenje potrošnikov – ali pa se še bo – trajno spremenilo, tudi na področju FMCG, zaradi razcveta spletne trgovine. Korona je po mojem mnenju zelo resno posegla na področje fizičnih trgovin, saj bo spletna trgovina dolgoročno do te mere zmanjšala povpraševanje v nekaterih fizičnih trgovinah, da bodo te imele težave z rentabilnostjo. Posledično bodo lahko doživele krizo, ki se bo odražala v krizi komercialnih nepremičnin. Velik del globalnih financ je namreč vezanih na fizične trgovine in pisarne, ki so bile v času korone precej prizadete. Zaradi tega se bojim, da bi lahko prišlo do nekakšne nove krize.

In še ena stvar se mi zdi problematična. Spletna trgovina omogoča odtekanje kupne moči iz države. Kot državljanu Slovenije se mi zdi velika težava, da se bo zdaj še večji del potrošnje preselil v tujino. Vsi dobički bodo šli iz Slovenije, v korporacije, ki nimajo prav nobenega odnosa do Slovenije, ki ne plačujejo lokalnih davkov in od katerih slovenski državljan nima nič. Razprave o tem v Evropski uniji sicer potekajo že nekaj let, a vlade do zdaj niso naredile še nobenega bistvenega koraka, da bi se soočile s tem problemom.

Poleg tega se je čas prilagoditve podjetij zelo skrajšal. Včasih so imela podjetja leta časa, da so se prilagodila spremembam, korona pa je povzročila, da se je gospodarstvo v enem letu postavilo na glavo. Tudi celotna dobavna veriga se je zaradi korone neverjetno spremenila. Logistični stroški so močno porasli. Če je pred korono prevoz kontejnerja iz Azije stal manj kot 3000 dolarjev, zdaj stane 15.000 ali celo 20.000 dolarjev – če ga sploh dobiš. Zadela je tudi proizvodnjo sestavnih delov; soočamo se s pomanjkanjem ponudbe nekaterih ključnih sestavnih delov, na primer čipov, da bi se proizvodnja na globalni ravni sploh lahko normalno odvijala. Tako smo iz gospodarstva, ki je temeljilo na moči povpraševanja, prešli v gospodarstvo, v katerem ponudba narekuje dinamiko na trgu. Ker ni dovolj blaga in prihaja do zamud, se cene povečujejo, kar bo dolgoročno močno vplivalo na globalno dobavno verigo in potrošnjo.

Kakšne spremembe pa bo vzpon spletne trgovine prinesel na lokalni ravni? Kot pravite, ste tudi v Panviti v času ukrepov proti covidu-19 vzpostavili lastno spletno trgovino, kjer je prodaja sprva cvetela, zdaj pa se je precej zmanjšala. Ali to pomeni, da je leto dni vseeno premalo, da bi potrošniki dolgoročno spremenili svoje nakupne navade?

To je povsem odvisno od izdelčne kategorije. Pri hrani in pijači, svežem blagu, pri katerih ima potrošnik določen ritual nakupa in si želi izdelke pred nakupom tudi videti, je drugače. Svežo hrano bo potrošnik praviloma kupoval v fizičnih trgovinah, tudi zaradi tega, ker je dostavo sveže hrane težko zagotoviti na dobičkonosen način. Zato se je tudi v našem primeru, ko prodajamo sveže blago, meso, v trenutku, ko so se ukrepi končali, povpraševanje v spletni trgovini zmanjšalo. Toda bolj ko se oddaljujemo od hrane in pijače in se približujemo kategorijam trajnih izdelkov, kjer je splet že pred korono imel veliko rast, večji del potrošnje bo spletna trgovina »odžirala«.

Panvito vodite že skoraj štiri leta. S katerimi največjimi izzivi se soočate?

Največji strateški izziv so spremenjene prehranske navade. Ne sicer toliko z vidika zdravja, saj še vedno velja, da so beljakovine, ki so v mesu, pomemben del prehrane sodobnega človeka, ampak v večji meri z vidika varstva okolja. Pod udarom je predvsem govedoreja, ki se jo je začelo pozicionirati kot nekaj, kar ogroža prihodnost Zemlje in naših otrok. Teoretično bi torej lahko šlo za strukturno spremembo v potrošnji in vedenju potrošnikov, ko se bomo od izdelkov, ki danes zadovoljujejo določeno potrebo, premaknili k novim izdelkom. Zame kot marketingarja je to velik izziv. Pravzaprav smo pred klasičnim marketinškim izzivom, ko moramo zanetiti dejansko potrebo. Kot rad povem, je osnovno čtivo v marketingu knjiga Marketing Myopia (Marketinška kratkovidnost), ki jo je na začetku 60-ih let prejšnjega stoletja napisal Theodore Levitt in v njej govoril na primer o propadu industrije kočij zaradi prihoda avtomobila. V bistvu smo zdaj v zelo podobnem obdobju. Človek nima potrebe po mesu, ima pa potrebo po okusu in beljakovinah. Mi seveda spremljamo te trende in jih bomo še naprej, pri čemer pa se želimo pozicionirati kot podjetje, ki razume okus in ki zna potrošniku ponuditi ustrezne beljakovine. Ali bodo to rastlinske beljakovine ali pa proteini, izdelani na živalski osnovi v laboratoriju, bo pokazal čas. Ker pa gre za teoretično strukturno spremembo in trend, ki ga je vredno spremljati, ga bomo vključili tudi v strategijo podjetja. V Panviti želimo biti v določenem trenutku tudi nosilec razvoja na tem področju, saj se ukvarjamo tako s pridelavo mesa kot tudi s poljedelstvom. Oboje je naš genski zapis, naša naloga pa je, da te trende potrošniku prevedemo s pravim izdelkom.

balažič4

Če bi se preusmerili v proizvodnjo rastlinskega »mesa«, bi to za podjetje pomenilo zelo veliko spremembo. Torej dopuščate tudi to možnost?

Zagotovo. Kot primer pogosto navajam paradižnik. Pred petdesetimi leti si ljudje verjetno niso znali predstavljati, da bi lahko kdaj jedli paradižnik iz laboratorijev. V resnici danes jemo paradižnik iz laboratorijev, ker zame rastlinjaki niso nič drugega kot laboratorij. Pri tem gre namreč za izrazito kontrolirano atmosfero, za kompleten proizvodni proces, ki je pod stalnim nadzorom, in ima številne značilnosti laboratorija. Zato verjamem, da bodo nove tehnologije posegle tudi na področje pridelave mesa. Morda ga ne bodo v celoti nadomestile, bodo pa zagotovo pomembno vplivale na potrošnjo mesa. Zato se ne moremo slepiti in si prigovarjati, da se to ne dogaja. Sodeč po raziskavah v tem trenutku vegetarijancev in veganov v splošni populaciji še ni veliko, okrog 5 odstotkov, odvisno od države, in ta delež se niti ne spreminja veliko. Se pa precej povečuje delež fleksitarijancev, ljudi, ki pazijo na uravnoteženo prehrano in večinoma jedo zelenjavo, občasno pa tudi ribe in meso. Teh je v sodobnih državah že od 50 do 60 odstotkov, kar bo zagotovo pomembno vplivalo na potrošnjo mesa.

Kako pa je s tem v Sloveniji? Se že pozna padec potrošnje mesa?

Potrošnja mesa je kljub vsem tem debatam precej stabilna. Povpraševanje po rdečem mesu, še posebej govedini, se malce zmanjšuje, morda za nekaj odstotkov, medtem ko potrošnja piščančjega mesa celo narašča, tako da vsaj pri nas na neki način nadomešča to sicer malo izgubo pri govedini. Agregatno gledano je to torej stabilna izdelčna kategorija. Lahko pa pride do strukturne spremembe, ki ni odvisna samo od potrošnikov, ampak tudi od države. Evropska unija je v zelenem dogovoru zelo jasno zapisala, da želi biti podnebno nevtralna do leta 2050. Kmetijstvo je ena od tistih panog, ki morajo najbolj znižati svoj vpliv na okolje. Seveda bodo politika in države močno vplivale na to, kaj se bo dogajalo s potrošnjo. V Nemčiji poteka zelo resna debata o tem, da bi obdavčili meso, s trošarinami ali pa s povišanjem DDV. Čas bo sicer pokazal, kaj je intrinzična motivacija države, višji davki ali dejansko zaščita okolja in potrošnikov, dejstvo pa je, da Evropa že razmišlja o tem. Na globalni ravni je sicer še samoten otok, saj druge regionalne ekonomije tej problematiki še ne posvečajo tolikšne pozornosti, a te trende vsekakor moramo spremljati, saj bodo vplivali na potrošnjo. Če danes zrezek ali čevapčiči stanejo 5 evrov, jutri pa bodo zaradi davka 15 evrov, bo višja cena zagotovo vplivala na potrošnjo. Res pa je tudi, da je meso postalo izrazito industrializirana potrošna kategorija. Meso je poceni, kilogram mesa vas lahko pride toliko kot kilogram kruha, kar ni logično. Za kilogram kruha potrebujete bistveno manj energije kot za pridelavo kilograma mesa. Zato menim, da je povsem logično in legitimno, da se bo proizvodnja mesa odvijala v smeri manjše industrializacije, večjega poudarka na sami prireji, ki bo še v večji meri prijazna živalim, in krmilih, ki jih uporabljamo, da bodo lokalna in kontrolirana, po drugi strani pa bodo sledili nadomestki mesa, rastlinski ali laboratorijski.

Med trendi, ki jim podjetja vse bolj sledijo – in se jim tudi morajo zaradi pričakovanj potrošnikov –, je tudi trajnostni razvoj. Nekaj ste o tem že povedali, pa vendarle me zanima, kako konkretno njegova načela uveljavljate v Panviti?

V zadnjem desetletju smo v Panviti naredili že velike korake naprej v smeri trajnostnega razvoja. Močno smo na primer zmanjšali uporabo škropiv in kemijskih pripomočkov za obvladovanje bolezni na poljih. Na splošno je Slovenija pri tem bolj napredna kot večina vzhodnoevropskih držav, saj smo uporabo omenjenega znižali že vsaj za 30 do 40 odstotkov. Smo tudi energetsko samooskrbni, imamo namreč svojo bioplinarno, kjer odpadke iz naše proizvodnje in iz okolice uporabljamo za to, da se proizvaja energija. Imamo tudi kratke logistične poti, saj je vse, kar proizvajamo, v radiju 50 kilometrov. Poleg tega smo pridobili certifikat družni prijaznega podjetja. Ko gre za trajnostni razvoj, lahko zatrdim, da je Panvita eno od vodilnih podjetij v Sloveniji.

Vaša najbolj znana blagovna znamka je AVE. Kako pomembna je blagovna znamka pri mesu?

Kot marketingar verjamem, da je blagovna znamka lahko pomembna v vsaki izdelčni kategoriji. Ob tem lahko sicer kot dobavitelji trčimo ob interese trgovca, saj je vsakemu trgovcu najpomembnejša njegova znamka. Trgovci so namreč s svojimi trgovskimi znamkami postali postali pomembni gonilci razvoja. Kljub temu pa sem prepričan, da želi potrošnik danes bolj kot kdaj koli prej kupovati zgodbe, v katere verjame. Seveda morajo biti to zgodbe s substanco. Naj ponovno vzamem za primer paradižnik. Le kdo si je pred desetimi leti predstavljal, da bomo imeli oznamčeni paradižnik, katerega cena bo v povprečju celo za 50 do 70 odstotkov višja od povprečja kategorije? To je fenomenalen uspeh. Ampak ta uspeh krojijo izdelek, komunikacija in ljudje, ki znajo vse to tudi upravljati. V vsaki izdelčni kategoriji lahko torej ustvarjamo blagovne znamke, ne glede na to, ali gre za zelenjavo ali meso.

V Sloveniji je sicer kar nekaj prepoznavnih znamk mesa; kako AVE diferenciirate
od njih? Katere njene konkurenčne prednosti izpostavljate v tržni komunikaciji?

Smo znamka, ki temelji na tem, da smo vertikalno integrirani, se pravi od njive do mize, in da dejansko uporabljamo lastna krmila, koruzo in pšenico, ki rasteta na njivah, ki jih mi obdelujemo. To ni nepomembno, tako z vidika kakovosti kot tudi z vidika kratkih logističnih poti. In tretjič, imamo živinorejo, ki je prijazna živalim, in okuse, za katere potrošniki menijo, da so najboljši, kar potrjujejo tudi številna priznanja, ki smo jih prejeli. Vse to je naša zgodba, ki jo želimo še bolj krepiti.

balažič5

Omenili ste trgovske znamke. Kolikšen delež vaše proizvodnje je namenjen trgovcem oziroma njihovim znamkam?

Trgovske znamke v kategoriji mesa predstavljajo od 50 do 60 odstotkov naše proizvodnje. Deleži se sicer nekoliko razlikujejo med podkategorijami; pri svežem mesu je višji, pri nekaterih trajnih mesnih izdelkih pa nižji, toda v vsakem primeru za nas predstavljajo večinski del trga.

Boj za kupca je med slovenskimi trgovci precej neizprosen, sploh v zadnjem desetletju, ko imamo na trgu vse več resnih igralcev. Kaj to pomeni za vas kot dobavitelja?

Slovenija je na področju mesa zelo specifična, ker nismo samooskrbni v vseh kategorijah. Predvsem nam primanjkuje svinjine, zato k nam prihajajo presežki svinjskega mesa iz drugih držav. Ti presežki, ki se pri nas praviloma prodajajo po nižjih cenah kot v državah, od koder izhajajo, do neke mere sesuvajo cenovno pozicijo celotne kategorije. Ker je meso pomemben del prodaje trgovcem, je to tudi artikel, ki je stalno v akcijah in promocijah. To je postala neka kategorija, ki je izrazito cenovno občutljiva in kjer bo potrebna nadaljnja diferenciacija, če se bomo temu želeli izogniti.

Kaj bi si sicer osebno še želeli uvesti v Panviti v naslednjih letih? Kakšno vizijo njenega razvoja imate?

Zagotovo bomo ostali eden od ključnih igralcev na področju izdelkov, ki potrošnikom nudijo potrebne beljakovine in želene okuse, čemur se bomo tudi ustrezno prilagajali, bodisi, kot sem že omenil, z rastlinskimi nadomestki ali pa čez kakšnih petnajst, dvajset let z laboratorijsko vzgojenim mesom. Vsekakor pa sami sebe ne opredeljujemo kot mesno industrijo, ampak kot mojstre okusa. Seveda pa do sprememb, ki jih omenjam, ne bo prišlo v roku enega meseca ali leta, zagotovo pa v petih do desetih letih.

balažič6

Toni Balažič (1973) je svojo poslovno kariero začel v mariborski agenciji za odnose z javnostmi SPEM kot direktor projektov in razvoja. V tem času je bil odgovoren tudi za ustanovitev Londonske šole za odnose z javnostmi, LSPR Slovenija, in bil njen prvi direktor. Poklicno pot je nato nadaljeval v Petrolu kot direktor marketinga, zatem pa je v svetovalni hiši A. T. Kearney postal svetovalec, predvsem za energetiko in potrošniške dobrin, odgovoren pa je bil tudi za marketing v Jugovzhodni Evropi. Leta 2007 je prevzel mesto predsednika uprave Fructala, leta 2010 pa je bil imenovan za predsednika uprave Skupine Žito in družbe Žito. V letu 2012 je postal predsednik uprave trgovske družbe Mercator, ki jo je vodil dobrih pet let. Z letom 2018 je postal glavni izvršni direktor Skupine Panvita, kjer se v vlogi vodilnega menedžerja ukvarja predvsem s poslovnim in finančnim prestrukturiranjem.  

balažič7

Članek je bil izvorno objavljen v tiskani reviji Marketing magazin, september 2021, #483. Revijo lahko naročite na info@marketingmagazin.si.
 
 
 
483

Naroči se na revijo MM in prihrani do 30%!

Intervju

čad
18. 09. 2021

Industrija srečanj nikoli več ne bo takšna, kot je bila pred covidom-19, je prepričan…

»Naj poudarim, da smo kreativna industrija, ne pa logistična. Naročniki kupujejo naše kreativne rešitve in ne logističnih, ki jih lahko vsakdo…

bla
08. 09. 2021

Za Lucijo Lepšina, tekstopisko v Agenciji 101 in predavateljico na Akademiji UDO, so…

Vsako omrežje je svoj svet in ključno je, da se to vzame v zakup

medved višnjar
14. 08. 2021

Estetska kirurga Nevio Medved in Igor Višnjar, ki sta leta 2015 v ljubljanskih Murglah…

Inovacije se kažejo predvsem v uporabi tehnološko naprednejših in s tem za stranke varnejših materialov, čemur naša klinika nameni ogromno pozornosti…

Naši avtorji