Večer na poti v digitalno prihodnost

Časopisno družbo, ki je pred slabimi sedmimi leti dobila nove lastnike, od oktobra lani vodi Miha Klančar, s katerim smo se pogovarjali, kako bo Večer popeljal v digitalno dobo.

38-letni Miha Klančar je na Večer prišel leta 2014, takrat ko sta ga kupila Uroš Hakl in Sašo Todorović. Več kot pet let je bil odgovoren za marketing in prodajo, pred dobrega pol leta pa je postal direktor Večera in z njim povezanih podjetij. Velja za dobro informiranega poznavalca slovenskih medijev, kar ne preseneča, saj je aktiven v različnih pobudah in združenjih; med drugim je aktiven član Slovenskega združenja medijev pri Slovenski oglaševalski zbornici, bil pa je tudi med pobudniki obuditve Nacionalne raziskave branosti (NRB) in vzpostavitve njene naslednice Raziskave branosti in bralcev (RBB); žal pa sta zaradi nesodelovanja nekaterih založnikov obe padli v vodo.

Kot oseba, ki izhaja iz poslovnega svetovanja, na marketing gleda širše, predvsem v luči prihodkov. Denarni tok je namreč po njegovih besedah kri podjetja, ki mu omogoča nemoteno delovanje. Zadnje čase se pospešeno spoznava tudi z IT-področjem, saj na Večeru vzpostavljajo številne zaledne procese, da bi celoten poslovni sistem povezali v digitalno celoto. V zadnjem letu so dosegli pomemben mejnik, ko so število digitalnih naročnin že podvojili in tudi za prihodnja leta imajo ambiciozne cilje. Po dolgih letih jim je uspelo zaustaviti tudi trend padanja prodaje tiskane izdaje časnika, čemur se bodo v prihodnje posvečali še v večji meri, tudi s številnimi promocijskimi akcijami. Kljub digitalni usmerjenosti družbe je Klančar prepričan, da do zatona tiska še ne bo prišlo – digitalna in tiskana izdaja časopisa pa sta skupaj najboljša kombinacija, kot navaja izsledke Effie. Zanimivo je tudi dejstvo, da se digitalni in tiskani bralci Večera ne prekrivajo in gre za skoraj povsem ločeni ciljni skupini, kar je zahtevalo precejšnjo spremembo v razmišljanju in delovanju zaposlenih v podjetju. Tudi o tem smo se pogovarjali z direktorjem Večera; za spremembo smo se s sogovornikom sestali kar na uredništvu MM-a, saj njegova ljubljanska pisarna še ni do konca urejena. Čeprav je glavnina zaposlenih še vedno v Mariboru, pa krepijo ekipo tudi v Ljubljani, tako trženjsko kot tudi novinarsko, ker želijo pisati vse več zgodb na nacionalni ravni.

Na Večeru smo kampanjo za obstanek STA seveda podprli in smo tudi med medijskimi partnerji projekta, skupaj z RTV, Pop TV, Delom in Dnevnikom.

Sicer pa menim, da gre za popolnoma nepotrebno, nesmiselno in nespametno napadanje medijev. Toda z ljudmi, ki so vključeni v to problematiko, je težko racionalno razpravljati, zato se mi zdi, da še dolgo ne bo prišlo do smiselnega zaključka.

Menim, da so mediji trenutno precej svobodni in da ne nazadnje njihova uredniška politika določa to, o čemer poročajo. Naj pri tem dodam, da je naša mantra, že odkar smo prišli na Večer (ko sta Uroš Hakl in Sašo Todorović pred dobrimi šestimi leti kupila Večer, sta v ožjo vodstveno ekipo povabila tudi Miho Klančarja in Aleksandra Bratino, op. p.), da se v uredniško politiko ne vtikamo in tega se ves ta čas resnično držimo.

Seveda so slovenski mediji nekoliko bolj levo usmerjeni, ampak to velja za 70 odstotkov Slovenije in je dejansko odraz trga. Siliti v neko ravnovesje je na koncu samo užaljenost in tiranija manjšine. Tako da bi rekel, da mediji trenutno ne čutijo pritiskov, je pa njihova svoboda zagotovo lahko ogrožena zaradi predlaganih zakonskih sprememb, saj zaradi nje mediji ne bodo postali še bolj neodvisni, kar bi moral biti njen namen, ampak prav nasprotno – še v večji meri bodo odvisni, financirani in nadzorovani s strani države. Medijski zakon in tudi drugi zakoni s področja medijev, kot sta zakon o RTV in zakon o avdiovizualnih medijskih storitvah, so bili namreč jasno usmerjeni v to.

Poglejva pobliže predlog medijskega zakona. Namesto da bi sestavili strokovno skupino, ki bi razporejala proračun, in to strokovno med vse medije, ki bi bili do tega upravičeni, je bilo v predlogu predvideno, da denar deli minister za kulturo in skupina, ki jo sam sestavi, edini pogoj za sodelovanje njenih članov pa je, da nimajo strankarske izkaznice. To je nesmiselno. Zaradi takšnih prijemov in vedenja politikov verjamem, da se novinarji počutijo napadene, da niti ne govorim o neprimerni komunikaciji, ki se je marsikdo poslužuje na družbenih omrežjih. Res je sicer, da se politiki in novinarji že od nekdaj spopadajo na tak ali drugačen način, toda trenutno stanje presega vse meje dobrega okusa.

Sam sem bil vedno mogoče poseben pri svojem pogledu na marketing, saj izviram iz poslovnega svetovanja; več kot devet let sem bil namreč del agencije Pristop, kjer sem večino časa delal na projektih poslovnega svetovanja in tako na marketinške izzive vedno gledal z vidika vpliva na poslovanje, pa naj je šlo za marketinške ali komunikacijske strategije, skrbne preglede marketinških oddelkov ali druge izzive. Marketing je vsekakor ena od najpomembnejših funkcij podjetja. Že Peter Drucker je izjavil, da so inovacije in marketing najpomembnejši funkciji v podjetju. Sam verjamem v takšen pogled – prisegam pa tudi na Kotlerja, ki marketing vidi širše in vključuje vse od razvoja izdelkov do procesov. Seveda pa to ne pomeni, da prodaja, finance in druge funkcije niso nepomembne, vendar je za uspešen nastop na trgu marketing zagotovo ključen in usmerja druge funkcije, kar izvira že iz samega imena – market = trg. Je pa v Sloveniji marketing še vedno pogosto dojeman kot tržno komuniciranje, vodja marketinga je velikokrat vodja tržnih komunikacij, funkcija produktnega marketinga pa je ločena od tega. Zame je to neločljivo in zato verjamem v mantro nekaterih podjetij iz tujine, ki so uvedla funkcijo glavnega prihodkovnega direktorja (ang. chief revenue officer). Na marketing sem tudi sam vedno gledal v luči prihodkov in tudi na Večeru sem bil odgovoren za vse prihodke, ki jih je imelo podjetje, od naročnin in prodaje v kolportaži do prodaje oglasnega prostora. To pa ne pomeni, da se še vedno ukvarjam samo s tem. Denarni tok je pač kri podjetja in kot direktor moraš skrbeti za to. Že prej sem na srečo imel veliko opravka s financami,  tudi v okviru Pristopa sem se veliko ukvarjal s projekti združitev in prevzemov, zato mi finančna govorica ni neznanka. Še vedno pa imam marketinški mindset, saj menim, da je nastop na trgu, torej marketing, za podjetje najpomembnejši.

Poslovne odločitve sprejemam samostojno, lastnika pa delujeta kot nadzorni svet. Enako kot velja za marsikatere vodje drugih podjetij, ki poročajo nadzornemu svetu, moram tudi sam z njima potrjevati določene večje investicije in jima seveda poročati o rezultatih. V samo redno poslovanje se ne vključujeta. Tako sta ob prevzemu potrdila tudi petletno strategijo digitalizacije in kar nekaj naložb v njenem okviru. Zdaj pa ju zanimajo le še rezultati (smeh).

Res je, ko smo prišli, je imel Večer dobrih 150 zaposlenih, zdaj pa nas je v celotni skupini podjetij okoli Večera nekaj več kot 110, od tega je več kot 60 novinarjev. Število zaposlenih smo v največji meri zmanjševali z upokojevanjem in to bomo počeli še naprej, čeprav hkrati tudi zaposlujemo; prav v teh dneh smo zaposlili štiri nove novinarje in nekaj raziskovalcev. Čeprav lahko trdim, da je Večer v zelo dobri kondiciji, saj smo finančno gledano v minulih šestih letih postavili dobre temelje, naši prihodki še vedno upadajo in nam jih z digitalnimi naročninami še ne uspeva nadomestiti. Je pa to seveda naš cilj in če v naslednjih letih ne bo drastičnih nepredvidenih dogodkov, kot je bila korona, ki nas je nekoliko zamajala predvsem pri oglaševalskih prihodkih, verjamem, da bo naša digitalna zgodba zelo uspešna.

Največji izziv je branjenje tiska in seveda digitalizacija celotnega podjetja, kar vključuje kar veliko spremembo ne samo pri produktu in zalednih procesih, ampak tudi v razmišljanju. Na srečo imamo dobro ekipo, ki to razume in z danimi sredstvi dela zares dobro in veliko in v celoti verjame, da je prihodnost digitalna.

Na digitalnem področju smo v zadnjem letu že veliko naredili. Gre pa za proces, ki ne pomeni le uvedbe nove spletne strani in digitalnih naročniških paketov, temveč projekt, ki v celoti spremeni procese v podjetju. Veliko dela nas čaka še na zalednih procesih, čemu se trenutno največ posvečamo. Podatkovno skladišče smo že vzpostavili, trenutno pa postavljamo nov sistem za upravljanje odnosov s strankami, CRM, ki bo gradil na celovitejšem združevanju lastnih podatkov, t. i. 1st party data, iz različnih stičnih točk in oddelkov, in nam bo v prihodnosti omogočal boljše segmentiranje in ciljanje. Zdaj namreč še nimamo enotnega pogleda na digitalne in nedigitalne naročnike, kar pa nam bo omogočil novi CRM, narejen prav za medije, ki imajo pri tem kar nekaj specifičnih značilnosti. Prenovili in nadgradili bomo tudi analitiko in jo vpeljali v vse ključne oddelke v podjetju, torej v uredništvo, produkcijo in prodajo, ter s tem poizkusili uvesti tudi kulturo eksperimentiranja in odločanja na podlagi podatkov. Želim si namreč, da bi v prvi vrsti najprej bolj podrobno segmentirali naše bralce, jih segmentirano nagovarjali, tako z vsebinami kot tudi komunikacijskimi aktivnostmi, in nato takšno ciljno komuniciranje tudi ponujali našim oglaševalcem. New York Times, na primer, ima 75 takšnih segmentov, ki jih ponujajo različnim svojim oglaševalcem.

Poleg tega prenavljamo naš sistem za pripravo vsebin, da bo dal jasno prednost digitalnemu okolju. Spreminjamo in uvajamo tudi novo organizacijsko strukturo, ki bo podprla te nove procese, tako na ravni uredništva in produkcije kot seveda tudi marketinga in prodaje. Spletna stran je tako samo najbolj očiten fizični dokaz vseh teh procesov. Pri tem naj omenim še posebnost te spletne strani za slovenski medijski prostor, in sicer, da bomo popolnoma ločili naročniški in nenaročniški portal. To ne pomeni le, da bomo za naročnike ukinili oglase, ampak bomo zanje uporabili tudi drugačno tehnologijo in dodatne funkcije. Uporabniška izkušnja bo torej za naročnike povsem drugačna, veliko bolj napredna.

Poleg tega bomo v okviru spletne strani izboljšali tudi izkušnje s plačevanjem za digitalne pakete, saj imamo to zdaj slabo urejeno. Digitaliziramo pa tudi prodajo, klicni center in druge oddelke, saj smo v fazi celovitega popisa in nato digitalizacije vseh procesov.

Trenutno torej delamo na teh zalednih procesih, da bomo resnično postali podjetje, ki ga poganjajo podatki in podatkovna analitika. Celoten poslovni sistem Večera bi namreč rad povezal v digitalno celoto.

Redakcijo imamo samo eno, imamo pa ločeni produkcijski ekipi za tiskano in digitalno izdajo. Prav v teh tednih uvajamo nov proces, ki bo novinarjem popolnoma zabrisal mejo med tiskanimi in digitalnimi vsebinami. Vsi prispevki bodo objavljeni na spletni strani Vecer.com in večina jih bo zaklenjenih. Uredniki pa bodo potem na koncu dneva, tudi glede na njihovo branost, naredili izbor za tiskani časopis. Poenostavljeno povedano, odgovorni urednik se zdaj ne ukvarja več s tem, kaj bo na strani 8 ali 9 v časopisu, ampak z novinarji usklajuje, kaj bo ob 11. ali 12. uri objavljeno na spletni strani.

Seveda pa si pri vsem tem prizadevamo za kakovostne vsebine. To je poleg digitalizacije drugi fokus, ki ga imamo. Nekatere novinarje bomo razbremenili in jim dali več časa, da pišejo kakovostne zgodbe, te pa bodo potem pripeljale tudi naročnike.

Ne tega nimamo, saj se zavedamo, da pri videovsebinah ne moremo konkurirati MMC, Pro Plusu, Planet ali prihajajočemu N1. Lahko pa konkuriramo s kakovostjo naših vsebin, predvsem na regionalnem področju, ki jih bomo čim bolje opremili, tudi z video vsebinami. Naša ključna prednost sta namreč še vedno kakovost vsebin in regionalnost.

Z digitalizacijo se te meje vsekakor brišejo, čeprav je regionalni pogled še vedno nujen; ne nazadnje v regiji Severovzhodne Slovenije živi več kot 700.000 ljudi. Tiskani časopis se tako še vedno najbolje prodaja v Podravju, na Koroškem, pa tudi v Celju in Murski Soboti. Pri digitalni izdaji je stanje precej drugačno. Skoraj 30 odstotkov naših bralcev je iz Osrednje Slovenije, enako velja za Podravje, Koroška in Savinjska nam prineseta od 10 do 15 odstotkov digitalnih naročnin, Obalno-kraška regija in Gorenjska pa po do 10 odstotkov. Podobna razmerja so tudi pri naročnikih, čeprav so tam odstotki nekoliko bolj v prid Podravju. V kar 95 odstotkih se bralci tiskane in digitalne izdaje ne prekrivajo.

Kot sem omenil, je naša prednost še vedno regionalnost in v tiskanem časniku imamo 16 strani še vedno vezanih na specifične regije. Pri digitalni različici je to seveda nekoliko drugače in pomembne so nam tudi nacionalne vsebine, vendar ne zanemarjamo prednosti, ki nam jih daje regionalnost tudi na tem področju. Dejstvo je, da nimamo toliko novinarjev kot na primer Delo ali RTV, imamo pa močno pozicijo v regiji in dobre ekipe v Mariboru in Ljubljani, ki so izredno pridne, delovne, zagrizene in verjamejo v digitalno prihodnost, od odgovornega urednika in urednikov do novinarjev, tudi starejših, ki smo jih v tem času že uspeli prepričati. Prva leta smo namreč morali razlagati, da sta ciljni skupini za tiskano in digitalno izdajo povsem drugačni, zdaj pa se tega zavedajo in so to tudi sprejeli.

Po eni strani torej še vedno stavimo na regionalnost kot pomemben del naše znamke, želimo pa ustvarjati tudi dobre nacionalne zgodbe. Novinarsko ekipo krepimo tako v Mariboru kot v Ljubljani, vse z namenom še povečevati kakovost naših vsebin.

Zagotovo to lahko delno pripišemo našim agresivnim podvigom v marketingu in prodaji, pri čemer pa moram priznati, da smo zamudili zelo pomemben trenutek. Naše vsebine smo namreč imeli še marca in aprila 2020 nezaklenjene, medtem ko sta Delo in Dnevnik prav v tistem obdobju dobila večino novih naročnikov. Prepričan sem, da če bi na Večeru že takrat imeli naš IT urejen, kot ga imamo danes, bi število digitalnih naročnin lahko celo več kot podvojili. Sam sem sicer predvsem z marketinškega vidika že dlje časa opozarjal, da bi morali čim hitreje poskrbeti za zaračunavanje vsebin, a se je pandemija pojavila prehitro in tehnično nismo bili pripravljeni. Število digitalnih naročnikov smo vseeno uspeli podvojiti in jih imamo zdaj nekaj tisoč. Načrtujemo pa, da bomo do leta 2024 to število še nekajkrat povečali. Zavedam se, da je to ambiciozen cilj, ampak načrtujemo aktivnosti za pospeševanje prodaje digitalnih naročnin, zaradi katere si obetamo povečanje še za nekaj tisoč naročnikov. Hkrati septembra prenavljamo spletno stran in ob tej priložnosti načrtujemo tudi resnejšo oglaševalsko akcijo, ki naj bi prav tako prispevala k večjemu številu naročnikov. Naj pri tem dodam, da večjih oglaševalskih proračunov žal nimamo, da bi bolj obsežno oglaševali, ampak mislim, da bomo z ekipo vseeno uspeli narediti opazno in predvsem učinkovito akcijo.

Rastemo tudi letos. A o točnih številkah ne bi govoril, predvsem zaradi tega, ker to nihče od drugih medijev ne počne in ne zaradi samih številk. V vsakem primeru pa prodana naklada po mojem mnenju ni ustrezen kazalnik naše uspešnosti in dosega. To je tako, kot da bi me vprašali, koliko je lastnikov televizijskih sprejemnikov, ne pa, koliko ljudi gleda televizijo, kar je relevanten podatek. Zato raje govorimo o dosegu in naš dnevni doseg tiskanega časopisa je okrog 110.000 ljudi, medtem ko na spletu vsak dan dosegamo več kot 100.000 edinstvenih obiskovalcev.

Trend padanja prodaje se je torej ustavil, tudi v kolportaži, ki je bila lani zaradi korone precej prizadeta. Lani smo prodajo povečali predvsem na račun novembrskih in decembrskih promocijskih akcij, v letošnjih prvih štirih mesecih pa prav tako beležimo rast števila naročnin. Seveda pa je prostora za rast še veliko. Pri tem je dejstvo, da je za trženje tiskanega izdelka potrebna agresivna prodaja. Sama promocijska akcija še ne pomeni, da bodo naročnine pritekale kar same od sebe. Ko smo na primer delali kampanjo za Večer v nedeljo, smo število naročnikov povečali za kar 50 odstotkov, vendar je bilo to povezano tudi z agresivno prodajo, od klicnega centra do cenovne strategije in ugodnosti. Saj veste, čeprav je lahko nek oglas sam po sebi še tako privlačen in zabaven, brez aktivnosti v ozadju, na prodajnem mestu in tako naprej, ne bi prinesel tolikšne prodaje. Dober primer tega je kreativno odlična akcija Old Spice, kjer pa je bil poslovni uspeh v veliki meri odvisen tudi od dobrih prodajnih in nekaterih drugih aktivnosti.

Večer ima že dolgo časa ponudbo, ko si lahko plačal za splet oziroma za doplačilo – ob tiskani naročnini – dobil tudi digitalni dostop. Včasih je to temeljilo na PDF-u, ki ga še vedno lista več kot 2000 ljudi dnevno, danes pa so ključne vsebine. Pakete in ponudbo tako nameravamo kontinuirano razvijati.

Modele unovčevanja digitalnih vsebin prilagajamo izkušnjam in rezultatom, kar bomo v prihodnosti še izboljšali. Tukaj je zato spet ključna dobra postavitev podatkovne in analitične infrastrukture. Sam močno verjamem v eksperimentiranje in testiranje, saj se lahko iz tega največ naučimo. Čeprav bi se lahko zgledovali po zgodbah Skandinavcev, Slovakov ali Estoncev, ki vsi po vrsti dosegajo odlične rezultate pri digitalnih naročninah, pa gre vendarle za drugačne trge. Tam nimajo Siola in MMC-ja, ki sta neposredno ali posredno v lasti države in sta odklenjena; v Nemčiji, na primer ZDF, nacionalna radiotelevizija, niti ne sme imeti takšnega portala z brezplačnim dostopom do vsebin, kot je MMC, saj sta jih časopisa Spiegel in Welt tožila zaradi nelojalne konkurence … in zmagala. Na nekaterih razvitejših digitalnih trgih naročniški modeli lahko funkcionirajo, ker so ljudje navajeni plačevati za medije; v Skandinaviji je takšnih več kot 30 odstotkov. Pri nas je drugače, saj imamo na svetovni ravni eno od najnižjih stopenj pripravljenosti za plačevanje kakovostnih vsebin. Po oceni Reutersa se na Hrvaškem delež ljudi, ki so pripravljeni plačevati za medije, giblje okrog 6 odstotkov, po naši oceni pa je v Sloveniji podobno oziroma še nekoliko slabše. Zato je tukaj ključno hitro eksperimentiranje in hitro prilagajanje na podlagi podatkov. Zato sem v skladu s start-upovsko miselnostjo tako naklonjen eksperimentiranju – ne zdi se mi prav nič narobe, če predstaviš minimalno sprejemljiv izdelek, MVP, in ga potem naprej razvijaš. Ne more biti takoj vse popolno.

Ne, tega se še nismo poslužili in se tudi ne bomo, saj bi bilo to s finančnega vidika zanemarljivo. Edino korist tega vidim v tem, da bi na ta način morda dobili malo boljšo bazo za trženje v naslednjih korakih. Z ekipo še razmišljamo o tem, da bi testno vzpostavili dnevni dostop, ki bi stal toliko kot dnevni časopis ali pa še malo več, ker bi bralci dobili več vsebin. A tudi tukaj bi to testirali in videli, kaj pomeni na ravni prihodkov na dolgi rok, saj je po mojem mnenju bolj smiselno ponuditi cenejšo naročnino in potem prepričevati bralca o vrednosti produkta, kot pa da ga nagovarjamo vedno znova in od njega vedno znova zahtevamo plačilo. Na izkušnje iz drugih držav se pri tem, kot sem že omenil, ne moremo zanašati, saj gre za drugačne trge. Poleg tega, če malo karikiram, medij ni čokolada, ki se enako prodaja pri nas ali v tujini, temveč je specifičen družbeno-kulturni izdelek, ki se konzumira na specifičen način.

Naši glavni bralci tiskanega časopisa so stari med 45 in 55 let in to je tudi naša ciljna skupina. Kar zadeva splet, pa ciljamo bralce nad 30. letom starosti. Mlajše generacije torej niso med našimi ključnimi ciljnimi skupinami. Časopis oziroma danes recimo raje medij ima to prednost, da zanimanje zanj narašča s starostjo; ko ljudje postajajo starejši, jim tudi novice postanejo pomembnejše in so zato aktivnejši pri njihovem pridobivanju. Z našimi produkti mlajših od 30 let tako ne nagovarjamo aktivno, tudi zaradi zelo omejenih sredstev. Smo pa pri mlajši ciljni skupini prisotni z drugimi aktivnostmi, predvsem s sponzorstvi in nekaterimi partnerstvi. Tako smo pred korono sodelovali z II. gimnazijo v Mariboru in hoteli narediti natečaj za mlade, aktivno sodelujemo s študentskimi organizacijami, univerzo in seveda s podjetniškimi inkubatorji, saj smo leta 2015 tudi sami izvajali aktivnosti inkubatorja in v naše vrste dobili več kot štiri uspešne start-upe.

Naj kot zanimivost vseeno povem, da mi je naš najmlajši sodelavec v marketingu predstavil idejo za nov produkt, ki bi bil namenjen mlajšim od 25 let. Gre za zanimiv koncept, zato sem pobudo rade volje podprl in sem jo tudi pripravljen preizkusiti. Sodelavec ima zdaj nalogo, da pripravi poslovni načrt ter oceni predvidene naložbe in možne rezultate. Kot rečeno, delamo na tem, da bo v prihodnosti tako eksperimentiranje lažje in ga spodbujamo.

Ko sem prišel na Večer, sem močno verjel v diverfizikacijo. Prav omenjeni Večerov podjetniški inkubator je del naših prizadevanj v tej smeri. Iz tega sta na primer izšla uspešna start-upa Lanamed, ki v Hoferju prodaja pralne plenice, in Foreach Solutions, ki ima spletno platformo Prodajko. Ustanovili smo tudi svojo potovalno agencijo, ki je do korone uspešno delovala, v Večerovem »vesolju« pa deluje tudi podjetje za organizacijo koncertov, kjer smo uspešno izvedli odmevne koncerte Jana Plestenjaka in Placida Dominga, a se je pred letom dni tudi tam vse zaustavilo.

Upad prihodkov se nam pri dogodkih kar močno pozna, predvsem v podjetju, ki se je ukvarjalo s koncerti, kjer so prihodki popolnoma usahnili. Nekatere korporativne dogodke še izvajamo, a je tudi tukaj padec prihodkov ogromen. A dogodki ne ustvarjajo tako velike dodane vrednosti v odstotkih kot klasično oglaševanje ali seveda prodaja naročnin, zaradi česar je bil upad tega manj kritičen za nas kot na primer upad kolportaže ali klasičnega oglaševanja. Dogodki so v naši strukturi oglasnih prihodkov predstavljali okoli 10 odstotkov, nekaj 100.000 evrov, seveda pa bi si želeli ta delež še okrepiti.

Bob leta smo letos zaradi korone sicer morali organizirati preko spleta; meni je bil sicer zelo všeč in je imel tudi dobro gledanost, je bila pa to sprememba po dolgem času. Za nas je to po eni strani dejansko projekt za dvigovanje prepoznavnosti naše znamke, saj je nanj vezanih veliko čustev in je eden od glavnih družabnih dogodkovv Mariboru, hkrati pa projekt za ustvarjanje prihodkov in dobička. Do mojega prihoda na Večer je Bob sicer delal izgubo, od takrat pa nikoli več, saj smo ga uspeli dobro iztržiti, tako s prodajo oglasnega prostora kot tudi s pojavnostjo na samem dogodku.

Sam uspeh formata pripisujem odličnim ekipam, ki so skozi leta ustvarjale Bob. Ljudje se pač radi smejijo, še posebej, ko gre za teme, pri katerih se včasih lahko samo primejo za glavo in se počutijo nemočni, kot je na primer politika. Mislim, da je pri Bobu humor ključ do uspeha, je pa izziv narediti dogodek, ki bo provokativen in hkrati zabaven za dovolj široko javnost. Pri tem in na sploh pri uspehu projekta ključno vlogo tako igrata scenarist Jure Karas in voditelj Jurij Drevenšek, ki sta Bob odlično prenovila in ga naredila mogoče malce bolj nacionalnega. Sam mislim, da je satira v Sloveniji vedno dobro živela. Ne nazadnje imamo v Večeru vsak ponedeljek Toti list, satirično rubriko, ki je med bralci zelo priljubljena. Satiri se bomo v prihodnje še bolj posvečali, tako v tisku kot v digitalnem okolju, saj z njo dosegamo ciljno skupino bralcev z velikim naročniškim potencialom.

Adverto smo ustanovili leta 2017, na trgu pa je začela nastopati leta 2019. To je agencija za prodajo digitalnega oglasnega prostora v lastni mreži. Prvotna ideja je bila, da bi se vsi spletni mediji združili in nastopili proti Googlu, saj se zdaj večina inventarja na medijskih spletnih straneh prodaja Googlu po nizkih cenah, večino cene in dobička pa pri tem ohranja Google. Mediji bi tako svoj oglasni prostor prodali Adverti, ta pa bi ga tržila naprej. Podobne aktivnosti in pobude izvajajo v Veliki Britaniji in Nemčiji, kjer se jim pridružuje različno število medijev, a večinoma pobuda pride od vodilnih medijev, pri nas pa ga spremljajo strahovi, da gre za kartelno dogovarjanje. Mediji v Sloveniji se včasih težko med seboj kaj dogovorimo, saj se prehitro zatakne pri tem, kdo bo glavni, koliko bo kdo dobil in podobno. Takrat smo  se pogovarjali z Adrio Medio, Žurnalom, Medio24, Pro Plusom, Delom in Dnevnikom, a se nismo uspeli dogovoriti. Zato Adverta danes po eni strani deluje kot Večerova hišna marketinška agencija, po drugi pa trži digitalne oglasne formate v lastni mreži. Imeli smo sicer že nekaj drugih naročnikov, na primer lastnike nekdanjih centrov Planet Tuš, za katere smo prenavljali celostno grafično podobo in postavljali spletno stran, in nekaj manjših podjetij. A je že samo delo za Večer zelo obsežno in tako Adverta na trgu nastopa predvsem kot ponudnik oglasnega prostora v lastni mreži.

AD+Value v nasprotju z Adverto vidim kot marketinško agencijo, ki aktivneje nastopa na trgu z različnimi storitvami. Ne tekmujemo s klasičnimi oglaševalskimi agencijami, nimamo kreativnega oddelka in ne nameravamo imeti na primer velikih televizijskih oglaševalskih akcij, temveč želimo le unovčiti naše prednosti; to pa so vsebine oz. ljudje, ki jih pripravljajo, kanali, ki jih imamo, in dostop do različnih, predvsem vplivnih, ciljnih javnosti.

Zdaj smo v procesu razvoja agencije; ker obstoječa ekipa tržnikov preprosto nima časa za to, da bi razvijali nove vire prihodkov. Tako iščemo ljudi, s katerim bomo to nadgradili in razvili v okvirje, kot si jih predstavljamo. Želimo okrepiti organizacijo dogodkov, pripravo vsebin in digitalni marketing, ki ga že zdaj izvajamo za nekatere naročnike vsebin. Do zdaj smo sicer že izvedli kar nekaj uspešnih projektov, na primer za Ljubljanske mlekarne smo organizirali okroglo mizo, za Intesso Sanpaolo smo organizirali otvoritev ob prenovi poslovalnice, za Salonit Anhovo smo delali tiskovno konferenco, za A1 smo naredili konferenco na ključ, za Geoplin smo delali natečaj in dogodek, poleg tega pa za določene naročnike pripravljamo in širše, zunaj naših kanalov, distribuiramo vsebine. Pravzaprav gre v večji meri za del korporativnega komuniciranja.

Če nam zdaj te storitve prinašajo manj kot 10 odstotkov prihodkov, pa bi si želel, da bi nam jih do konca naslednjega leta že 20. Tudi tu krepimo ekipo, predvsem v Ljubljani. Danes tako večina tržnikov deluje v prestolnici, naši partnerji, ki nam pomagajo izvajati te storitve, naj gre za Adverto ali druge partnerje, pa so tako iz Ljubljane kot Podravja.

Moram priznati, da me trenutno stanje precej žalosti. Z Valiconom smo dve leti izvajali projekt Raziskava branosti in bralcev, RBB, h kateremu so pristopili Dnevnik, Delo, Finance, Mladinska knjiga in Mladina. Merili smo doseg, in sicer tiskani doseg, digitalni doseg in združeni doseg, saj, kot sem že omenil, prodana naklada ni relevanten kazalnik.  Težava pa je bila, da v raziskavo nista bili vključeni Adria Media in Media24, zato smo RBB ukinili in se odločili, da poskusimo obuditi Nacionalno raziskavo branosti, NRB. K sodelovanju smo uspeli pritegniti tako Adrio Medio kot tudi Medio24, uskladili smo valuto in vložke, Mediana nam je pri tem pripravila ugodno ponudbo, a na koncu nismo dobili potrditve enega od partnerjev. Ko sva se z Dolores Podbevšek, direktorico trženja digitalnih ter tiskanih produktov in marketinga v Delu, lotila tega projekta, sva postavila pogoj, da v NRB sodelujejo vsi večji založniki. Čeprav so se na začetku strinjali vsi, pozneje eden od partnerjev sodelovanja torej ni potrdil, zato so naša prizadevanja padla v vodo. NRB smo zastavili resnično celovito in s tem nismo izgubili le podatkov o naših dosegih, temveč tudi moč, ki bi jo imeli na trgu, če bi vsi tržniki tiskanih produktov svojo učinkovitost dokazovali z verodostojno raziskavo. Mi smo to dokazovali ne samo s podatki, ampak tudi z učinki odličnega projekta, ki smo ga izvajali skupaj z Internavti in Valiconom in ga poimenovali »Do te mere bere Metod«. Ta je dokazal, da je splet skupaj s tiskom enako učinkovit kot zunanje oglaševanje in televizija. Če bi vsi tržniki medijev razpolagali s temi podatki, sem prepričan, da bi bil učinek tega občuten.

Mi zdaj uporabljamo podatke iz RBB iz leta 2019. Naklada nam od takrat dejansko ni padla, ampak se je celo povečala, tako da bi si želel, da se ponovno izmeri, saj bi bil doseg zagotovo še večji. Redno sodelujemo v raziskavi MOSS, v argumentaciji pa velikokrat uporabljamo tudi različne študije nagrad za tržno-komunikacijsko učinkovitost Effie, ki dokazujejo, kako preplet različnih medijev vpliva na učinkovitost komuniciranja. Več kanalov kot imate vključenih skozi leta, večja je učinkovitost komuniciranja, dokazuje Effie, zato sam še vedno vidim tisk kot del oglaševalskega spleta, predvsem na ravni imidža, v povezavi z digitalnim okoljem pa še na ravni aktivacije.

Združitev je na koncu dogovor lastnikov. Na naši strani smo pripravili vse potrebne dokumente in tudi strategijo in vidno je bilo, da bi bile sinergije pri povezovanju velike. Vendar, kot vedno v medijih, zgodba ni tako preprosta in na žalost so se stvari zataknile. Sam menim, da bo v prihodnosti zagotovo prišlo do določenih združevanj, vendar ne vem, s kom in v kakšnem obsegu. Naša združitev je trenutno v mirovanju in se v tej smeri ne dela ničesar. Sam pa še vedno vidim sinergije v sodelovanju in jih nameravam uresničiti tudi brez pravno-formalnega združevanja, in sicer z drugimi oblikami povezovanja, predvsem na področju vsebin.

Največji izziv sta zagotovo digitalizacija in optimizacija poslovanja, kot sem že omenil. Lani se je oglaševanje zaradi korone malce zaustavilo, zaradi česar so naši prihodki nekoliko upadli, ampak sem prepričan, da jih bomo v bližnji prihodnosti uspeli nadomestiti z novimi storitvami. Hkrati bomo pritiske na tiskano izdajo nadomestili z  digitalnimi naročninami.

Moja vizija je, da bo Večer leta 2025 podjetje, ki ga bodo vodili podatki in ki bo še naprej uspešno branilo tisk, saj sem prepričan, da ga ne čaka skorajšnji zaton, hkrati pa bo uspešno delalo tudi na digitalnem področju.

Članek je bil izvorno objavljen v tiskani reviji Marketing magazin, junij 2021, #480. Revijo lahko naročite na info@marketingmagazin.si.