Hiperaktivec, ki se ne more ustaviti

Red Orbit domuje v pozornost vzbujajoči stavbi z zlato fasado, ki se v zimskem soncu še posebej blešči, v Stegnah, ki še vedno veljajo za ljubljansko industrijsko cono. Toda prostori agencije so vse prej kot »industrijski«; zasnovali so jih z namenom, da se zaposleni počutijo kar se da udobno, da se družijo v veliki kuhinji in si tudi sami pripravljajo svoje obroke ter da si oči spočijejo na številnih rastlinah, ki krasijo hodnike in pisarne. V pisarni Andraža Štalca je lončnic še posebej veliko, saj jih naravnost obožuje. Kot pravi, ga sproščajo in pomirjajo, kar bi potrebovali vsi, ki še naprej vztrajamo v sodobni podganji dirki in se ne znamo ustaviti in se pogovoriti sami s seboj. Tudi naš tokratni sogovornik je potreboval kar nekaj let, da je prišel do tega spoznanja in ugotovil, da mora spremeniti kulturo podjetja, če si želi zadovoljnih zaposlenih, ki bodo v podjetju zato tudi ostali. Prepričan je, da bi nam morala biti služba v zabavo; kot hobi, ki se ga lotevaš z veseljem. V njegovi pisarni, kamor je pronicalo dopoldansko sonce in osvetljevalo rastline v vsej njihovi zeleni lepoti, sva se pogovarjala tudi o umetni inteligenci in razvoju tehnologije, trendih na področju digitalnega marketinga in izzivih, s katerimi se je soočal z rastjo podjetja – v Red Orbitu je zdaj sicer zaposlenih okrog dvajset ljudi.

Prepričan sem, da bi ChatGPT že v tem trenutku znal napisati intervju med novinarjem in direktorjem marketinške agencije, če mu to ukažete. To sploh ne bi bil problem. Tudi odgovori bi bili verjetno povsem pravilni, ne bi pa bil avtentičen in imel duše, ker umetna inteligenca trenutno še nima čustev in mnenja. Seveda so mnenja, ki si jih ljudje vsakodnevno ustvarjamo o svetu, v katerem živimo, različna. Prav ta različna mnenja ustvarjajo konstruktivni konflikt, ki da pogovoru »začimbo«, s katero se krešejo in porajajo nove ideje. Tega pa umetna inteligenca ne zmore.

Dobro, a težko vprašanje. Pri ljudeh opredeljujemo več vrst inteligence, od sedem do deset, od tega jih je tri četrtine stroj že znal izraziti. Čustev za zdaj še ne more izkazovati, verjamem pa, da bo nekoč v prihodnosti tudi do tega prišlo, vsaj do določene ravni. Včasih smo se spraševali, ali bo umetna inteligenca znala risati ali skladati glasbo, pa zdaj vidimo, da tudi to že zna, da o prepoznavi govora ali prevajanju niti ne govorimo, saj gre pri tem za matematične izzive na najnižji stopnji.

Tehnologija sama po sebi ni ne dobra ne slaba. Tehnologijo ustvarja samo človek. In dober ali slab je samo človek. Če je mene česa strah, me je ljudi, ne pa tehnologije, ki jo človek torej lahko uporablja v dobre ali slabe namene. Z razvojem interneta in številnih komunikacijskih kanalov so morda ti slabi nameni hitreje opazni in vidnejši, čeprav to ne pomeni, da pred tridesetimi ali štiridesetimi leti ljudje tehnologije niso izrabljali v slabe namene. Je pa dejstvo, da tehnologija v zadnjih dvajsetih, tridesetih letih izjemno hitro poganja razvoj, pri čemer pa nimam v mislih le marketinga, temveč tudi zdravstvo in praktično katero koli drugo področje. Brez tehnologije zagotovo ne bi bilo napredka.

Zagotovo je v nekaterih ljudeh zakoreninjeno prepričanje, da jim bosta umetna inteligenca in strojno učenje prevzela delovna mesta. Spomnim se, da so se še pred korono pojavljala mnenja, da bi morala umetna inteligenca plačevati davek in da bi morali uvesti univerzalni temeljni dohodek. Sicer nimam nič proti univerzalnemu dohodku, ampak takrat so ga povezovali zgolj s »stroji«, ki nam jemljejo službe. Ampak to sta dve ločeni zadevi. Mislim, da ne živimo le v času evolucije, temveč revolucije. Zdaj se dogaja podobno kot na začetku dvajsetega stoletja z industrijsko revolucijo, ko so ljudje z ročnega dela prešli na strojno in se je v desetih, dvajsetih letih način dela, s tem pa tudi delovna mesta, popolnoma spremenil. Ali lahko pričakujemo, da bomo ljudje tudi leta 2030 vse počeli povsem enako, kot smo leta 2010? Nikakor ne. Ni težava v razvoju, umetni inteligenci ali tehnologiji, težava je v tem, da marsikdo še vedno živi v utopiji preteklosti. Moramo se premikati naprej.

Sam sicer menim, da nam tehnologija ne bo odvzela naših služb. Ljudje smo intelektualna bitja in po tem, da znamo razmišljati, se tudi razlikujemo od živali in ne nazadnje tudi od strojev, čeprav ti postajajo vedno pametnejši. Tehnologija je v osnovi namenjena temu, da nam olajša življenje. Ljudje bi morali početi tisto, v čemer smo dobri, to, kar znamo delati boljše od strojev. Opravljati bi morali delo, ki prinaša višjo dodano vrednost, strojem pa pustiti, da opravljajo ponavljajoče se naloge. To pa s seboj prinaša tudi razmislek, kaj si sploh želimo početi. Zaslužimo si veliko več kot to, da delamo za tekočim trakom. Dajmo izkoristiti svoje potenciale.

To, da kljub »strojem« delamo več, pa po mojem mnenju nima nobene zveze z umetno inteligenco in tehnologijo, ampak predvsem s kapitalističnim sistemom, našo željo po nenehni rasti. Vedno hočemo še več, še več prihodkov, še več dobička, še več strank, še več napredka. Zahodni svet se je ujel v začaran krog, iz katerega ne znamo izstopiti in resnično uživati v življenju.

Zdaj bi najraje rekel, da sem bil že takrat vizionar in sem natanko vedel, kaj se bo zgodilo (smeh). Ampak žal ni bilo tako.

Digitalni svet je zelo živ ekosistem, ki se izjemno hitro spreminja. Spreminja se veliko hitreje kot »klasični« svet, zanj so značilne manjše vstopne ovire, hitreje se lahko obrneš. Tega, kar se je v zadnjih dvajsetih letih zgodilo v digitalnem svetu, si na začetku ne bi niti upal predstavljati. Google je bil zame pravzaprav še najbolj predvidljiv, saj se mi zdi, da sem že kmalu kar dobro razvozlal njihov način razmišljanja – ne algoritmov, ki so se v dvajsetih letih tudi dvajsetkrat spremenili, ampak predvsem to, kaj je bistvo Googla in kaj hočejo doseči. Če to ugotoviš, tudi veš, v katero smer bodo šli.

Digitalni svet se spreminja tako hitro, da če nisi agilen in prilagodljiv, si mrtev. In to je tudi njegov čar, kako ostati vedno na preži, znati predvideti, kaj se bo zgodilo, tudi z nekaj intuicije in ne samo na podlagi golih dejstev, in se temu znati tudi zelo hitro prilagoditi. Če v digitalnem svetu nisi odziven, zelo hitro postaneš zastarel. Predstavljajte si, da spletne trgovine ne prenovite tri leta. V tem času boste v svojih fizičnih prodajalnah marsikaj spremenili, na novo razporejali prodajne površine, ves čas menjali blago in dodajali nove izdelke, uvajali in izobraževali prodajalce in poskušali izboljšati storitev za kupce. Na spletu se vse to dogaja še toliko hitreje, da si spletni trgovec nikakor ne more privoščiti, da ne bi bil še hitrejši. Digitalni svet je veliko bolj zahteven, tudi kar zadeva pričakovanja ljudi, zato morate biti v njem izjemno agilni.

Mislim, da je do tega prišlo bolj iz dolgčasa (smeh). Malo za hec, malo pa tudi zares. Zagotovo si nisem domišljal, da bi takrat, to je bilo na začetku novega tisočletja, že imel toliko znanja, da bi lahko že samo zato ustanovil svoje podjetje. Bil sem v prvem ali drugem letniku Fakultete za računalništvo in informatiko in mi je bilo dejansko dolgčas, zato sem si želel nekaj početi. Potem ko se je ideja o podjetju začela malce bolj resno razvijati, sem preučeval, kaj delajo v tujini, in kmalu ugotovil, da Slovenci v digitalnem okolju precej zaostajamo. Moji prvi naročniki so bili celo tujci, ne Slovenci. V Sloveniji je sicer obstajal kup agencij, ki so se ukvarjale z izdelovanjem spletnih strani, ampak pri tem se je bolj ali manj vse končalo. To, kar se je takrat že dogajalo v tujini, sem si želel prenesti v slovensko okolje.

In še nekaj me je vodilo k ustanovitvi lastnega podjetja. Kot študent sem delal v kar nekaj podjetjih in za vsa je bil značilen socialistični oziroma zgodnjekapitalistični pristop, ko je bil direktor alfa in omega in so morali vsi slepo slediti njegovim navodilom. V takšnih podjetjih, ki so bila zame preveč filmski kliše podjetništva, si nisem želel delati, poleg tega pa sem se zaobljubil, da če bom imel kdaj svoje podjetje, bomo povsem drugače pristopili do zaposlenih in samega dela ter vzpostavili drugačno kulturo. Nismo hoteli biti tipično podjetje z delavnikom od 8. do 16. ure in da bi ljudje, ki bi delali pri nas, občutili hierarhijo. Koncept kulture Red Orbita je bil že od začetka povsem drugačen. Se pravi, po eni strani sem izhajal iz želje imeti drugačno podjetje s sodobnim načinom razmišljanja, poleg tega pa sem želel v digitalnem svetu ustvarjati to, kar so delali v tujini, da bi bili primerljivi tudi na mednarodni ravni.

Po eni strani sem dosti hitro, a po drugi dosti prepozno začel prepuščati določene naloge sodelavcem. Naj pojasnim, zakaj hkrati prehitro in prepozno. Po horoskopu sem kozorog, kar pomeni, da sem vedno v gibanju; sem tisti »hiperaktivec«, ki se ne more ustaviti. Zelo hitro se tudi naveličam opravljati naloge, ki se ponavljajo. Čeprav ima to tudi svojo slabo plat, pa ima tudi dobro, in ta je v tem, da vedno, ko se nečesa lotim, že v samem procesu razmišljam, katere naloge bom lahko predal naprej in komu. To nam je v določenem obdobju omogočilo hitro rast, ker nisem obsedeno želel ohranjati nadzora nad vsem. Po drugi strani pa sem bil še predolgo časa »control freak«. Vsak lastnik ima določeno vizijo in je morda tudi zato predolgo vpet v samo delovanje, kar se je izkazalo tudi pri meni. Sem namreč pretirano natančen in perfekcionističen, vse mora biti popolno, in tega, da moram kdaj kaj tudi izpustiti iz rok in se omehčati, sem se naučil s trdim pristankom na tleh. Moral sem se naučiti, kako izhajati iz zaupanja ljudem in da ni treba, da je vse narejeno natanko tako, kot sem si sam zamislil. V zadnjih letih je pri meni resnično prišlo do velikega premika in posledično je lahko prišlo tudi do velikega premika v samem podjetju.

Najti svojega naslednika je resnično zelo težko, sploh če si lastnik malega ali srednje velikega podjetja. Mi smo imeli pri tem veliko srečo. Karmen je resnično najboljša; vse, kar sem si želel od izvršne direktorice, in še več. V Red Orbitu je že deset let, v agenciji se je razvijala, pridobivala znanja in jo spoznala do obisti, saj je bila na različnih delovnih mestih in je napredovala od mlajše vodje projektov do samega vrha. Njena pot je bila začrtana že pred kakšnimi petimi leti; tudi sama se je intenzivno pripravljala na novo vlogo in v tem času močno osebnostno zrasla. Verjetno je za vsakega, ko mu nekdo pove, da bo moral pri sebi poskrbeti za določene spremembe, to velik šok, saj si je težko priznati, da nismo popolni – tudi sam sem imel težave s tem –, ampak Karmen je to opravila z odliko. Prevzela je celotno operativno vodenje in sam se s tem ne ukvarjam več. Moram reči, da mi je zdaj veliko lažje, ker je v veliko elementih vodenja precej boljša od mene. Ima empatijo, razumevanje posla, podjetniško žilico in vizijo. To so tudi vsi elementi, ki si jih od direktorja želiš in tudi pričakuješ. Ni kapitalistka, ki bi šla skozi glavo v zid, in ni socialistka, temveč je nekje vmes. Skrbi za ljudi, skrbi za naročnike, skrbi za stalno, a stabilno rast.

Moja želja je torej bila, da se povsem umaknem iz operativnega vodenja, kar je bilo nekoliko povezano tudi s tem, da nisem več hotel biti obseden z nadzorom, kar je negativno vplivalo na vse zaposlene. Red Orbit se je namreč iz tipične digitalne agencije, ki ponuja »klasične« spletne storitve, od optimizacije za iskalnike do spletnega oglaševanja, razvil v svetovalno digitalno agencijo. Večina naših naročnikov nas trenutno najema prav za svetovanje. V prihodnjih petih letih nas v Sloveniji in regiji čaka izjemno velika preobrazba, skozi katero bo šlo celotno gospodarstvo. To pomeni uvajanje novih tehnologij in digitalizacijo poslovanja, torej, kako naj podjetja s pomočjo digitalne tehnologije razvijajo svoje izdelke in storitve ter rastejo. Tu nas čaka velik napredek. Mi že zelo veliko delamo na tem področju, predvsem s partnerji v tujini, in to se mora preslikati tudi na Slovenijo. Imamo torej izkušnje iz tujine, sodelujemo z vrhunskimi tujimi strokovnjaki in verjamem, da smo v edinstvenem položaju, da slovenskemu in tudi širše regijskemu gospodarstvu pomagamo z našimi svetovalnimi storitvami razvijati in krepiti digitalni del poslovanja podjetij.

Pri tem moramo v prvi vrsti potegniti ločnico med podjetji, gospodarstvom, in kompetencami specializiranih digitalnih agencij. Pred desetimi leti je bilo stanje porazno na obeh koncih. V zadnjih desetih letih, še posebej pa v zadnjih petih, smo na področju razvoja kadrov in kompetenc digitalnih strokovnjakov izjemno napredovali, predvsem kot celota, obstajajo pa tudi posamezniki in posamezna podjetja, ki zlahka konkurirajo na mednarodni ravni. Žalostna realnost pa je, da so ti ugotovili, da v Sloveniji svojih storitev ne morejo prodati in je zato prišlo do bega možganov. Morda so fizično še zmeraj v Sloveniji, ker jim delodajalci oziroma naročniki omogočajo delo na daljavo, ampak v realnosti pa tisti, ki imajo znanje, delajo samo še za Američane in zahodni svet. Znanje torej imamo in če bi se to ohranilo v Sloveniji, bi zacveteli.

Problem, ki ga vidim, je, da je slovensko gospodarstvo zadovoljno s statusom quo. V Sloveniji dobro živimo, podjetja ustvarjajo dobičke ne glede na vse, kar se dogaja. Kakovost življenja je fenomenalna. Sam zelo rad potujem in to mi daje tudi nove perspektive. Ne sanjajte o Londonu, ker boste tam delali veliko več in imeli veliko slabšo kakovost življenja kot pri nas; doma boste morda dve uri na dan, otroka boste videli eno uro, če malo karikiram. Tega se Slovenci premalo zavedamo. In tudi slovenska podjetja so povsem zadovoljna z obstoječim stanjem. Ne zdi se jim potrebno vlagati v podatke, umetno inteligenco ali naprednejši digitalni razvoj poslovanja, saj jim je povsem udobno. Slovenija je tako majhna, da zadostuje, če postaviš štiri trgovine in lepo zaslužiš že s tem. Ker ne vlagajo v razvoj, ne vlagajo niti v kadre in ti potem odhajajo drugam. Težava je v tem, da smo v tem trenutku še v redu, čez pet let pa bo večina teh podjetij tako trpela, da si tega še niti ne morejo predstavljati. Zelo redka podjetja se zavedajo resne prihodnosti, ki sloni na podatkih, ki so zagotovo nova nafta, tehnologiji in umetni inteligenci, in tudi vlagajo v to. V tujini pa to počnejo, ker morajo, saj morajo biti ves čas korak spredaj. Za Slovenijo niti ne moremo reči, da smo tržno gospodarstvo, saj so največja podjetja še vedno pretežno v državni lasti, pri čemer jih vodi logika, da bodo imela manj dobička, če bodo vlagala v razvoj. V tujini je gospodarstvo veliko bolj tržno naravnano in podjetja morajo vlagati. Čez pet let bodo imeli tujci veliko bolj razvito tehnologijo in baze podatkov, na podlagi katerih se bodo znali bolje poslovno odločati, in bodo »pojedli« vse, kar imamo lokalno. Takrat bo pa prepozno in jim ne bomo več mogli konkurirati. Tudi zaradi te bojazni, kaj bi se nam lahko pripetilo že tako kmalu, je moje poslanstvo izobraževati regijo. Resnično se ne zavedamo, kaj prihaja, večina ljudi pa pri tem utopično razmišlja, da je vse v redu.

Ne samo v Sloveniji in regiji, temveč po vsem svetu drastično primanjkuje digitalno veščih kadrov. V Sloveniji po moji oceni primanjkuje več tisoč ljudi, ki bi obvladali različne vidike tehnologije. Kateri koli ameriški velikan, ki bo ponudil visoko plačo tudi zaradi nižje obdavčitve, olajšav, večjega trga in s tem ekonomije obsega, bo zlahka nadvladal slovenska podjetja v boju za kadre. Ampak vedno je treba iskati priložnosti in rešitve, saj je dejstvo, da ne moremo tekmovati z njihovimi plačami in bonitetami, lahko pa poudarjamo kakovost življenja v Sloveniji, kar sem že omenil. Zato se tudi mi na Red Orbitu tako močno posvečamo kulturi podjetja in počutju zaposlenih. In to je tudi vedno bolj prepoznaven način pristopa do trga dela. Življenje se ne bi smelo vrteti samo okrog dela; delo bi moralo biti zabavno.

Vse se začne z osnovnim načinom razmišljanja, mindsetom, ki ga ima podjetje. Najpomembnejše je to, da iščemo ujemanje med cilji podjetja in cilji posameznika. Kot sem že rekel, v življenju moraš uživati in na delovnem mestu, kjer preživimo veliko ur, bi se morali zabavati; služba bi morala biti vaš hobi. Vsaj meni je moje delo tudi moj hobi in podobno lahko zatrdim tudi za večino zaposlenih v Red Orbitu. Delo je zanje zabava. In prav to privlači tudi druge ljudi. Midva s Karmen se veliko posvečava temu, da se resnično pogovarjamo med seboj o tem, kaj so cilji posameznika in kaj si želi doseči, pri čemer poskušamo poskrbeti, da se to ujema tudi s cilji podjetja. Če sta poti posameznika in podjetja poravnani, je to v interesu vseh.

Na drugem mestu je sama kultura podjetja. Pri nas ni klasične hierarhije, saj si tega nikoli nisem želel; organizacijska struktura je ploska. Seveda imava midva s Karmen določene odgovornosti, saj jih morava imeti že po zakonu, ampak najina vrata so vedno odprta. Mene tudi ni nikoli zanimalo, koliko ur zaposleni preživi na delu; nikoli mi ni bilo pomembno, da dela od 8. do 16. ure, dokler je njegovo delo opravljeno. Zdaj se veliko govori o štiridnevnem delovnem tednu, kar lahko samo pozdravljam. Pri nas ne govorimo o delavnikih ali o delovnem tednu, ne zanima me, ali nekdo dela od doma ali je v pisarni. Ključna sta zaupanje, ki ga gojimo drug do drugega, in odgovornost do dela. Če resnično zaupamo drug drugemu, potem to pomeni največ, in če smo odgovorni za svoje delo, vemo, da bo dejansko tudi opravljeno, ne glede na to, ali to traja tri ure ali pa dvanajst. Tipičen pojav na našem Slacku, sploh med korono in v zimskih časih, je, da nekdo ob 12. uri napiše, da gre na sprehod za dve uri. Prav, nimam težav s tem. Ne potrebuješ moje odobritve za to, če le vem, da boš opravil svoje delo. Zelo nam je pomembno tudi, da si ljudje odpočijejo, zato imajo že v osnovi 30 dni dopusta. Tudi naši poslovni prostori so udobni, saj menim, da morajo biti kot drugi dom. Predvsem pa je pomembno, da rastemo skupaj, zato tudi veliko vlagamo v izobraževanje.

S pomanjkanjem primernih kadrov se sicer ne soočamo le v zadnjem letu, že pred desetimi leti smo se ubadali s tem, kje najti napredne digitalne specialiste, ki jih takrat sploh še ni bilo, smo jih pa znali interno izobraziti. Že več kot deset let imamo zelo izdelan proces internih izobraževanj in če je nekdo pripravljen rasti, lahko »eksplodira« v znanju. Mentorstvo in coaching sta izjemno pomembna za razvoj posameznika in sta tudi med tistimi dejavniki, ki zaposlenim tako veliko pomenijo, da ostajajo pri nas.

Zato pa mi že tri leta sodelujemo s poslovnim psihologom. Seveda nas to nekaj stane, toda vsak od zaposlenih ima možnost stopiti do njega in se pogovoriti. Če je bilo duševno zdravje še pred nekaj leti tabu tema, danes to ni več. Vsak človek ima v sebi probleme in samo od njega je odvisno, kako jih bo reševal. Lahko »zatrmari«, da bo delal le po liniji najmanjšega odpora, kar se je tudi pri nas že dogajalo do določene mere in smo se tudi zato podali na pot gradnje in razvijanja drugačne kulture podjetja.

Patrick Lencioni v knjigi The Five Disfunctions of a Team na prvem mestu izpostavlja pomen medsebojnega zaupanja in transparentnosti. To tudi pomeni, da se z ekipo ne pogovarjamo le o službenih zadevah, ampak se tako odpremo drug drugemu, da se posvetimo tudi zasebnim vprašanjem. Da ne zadržujem v sebi razlogov, zakaj imam slab dan in dam sodelavcem vedeti, da nisem jezen nanje, ampak da je problem v meni. Ti pa veš, da druga stran tega ne bo izkoristila, ampak bo kot ekipa stopila skupaj in ti pomagala odpraviti slabo voljo. To je kot pri košarki – ko si Dončić zvije gleženj, tega ne bo mogel prikriti pred ekipo, ampak bo ekipa stopila skupaj in prilagodila igro. Na koncu še vedno lahko zmagajo. Enako velja pri nas. To kulturno preobrazbo, ki temelji na zaupanju in transparentnosti, smo gradili zadnja tri, štiri leta in to je resnično močno spremenilo okolje, v katerem delujemo, kot tudi naš način dela. Ko enkrat dosežeš takšno stopnjo zaupanja, lahko pride tudi do konstruktivnega konflikta. Vsi mislijo, da je prepirati se grozno in tudi je, če se v konflikt podaš zaradi vztrajanja pri svojem prav. Če pa greš v konflikt konstruktivno, pa je namen tega, da drug drugega izzoveš, pri čemer se čustveno odmakneš, a poveš svoje mnenje in daš tudi drugim vedeti, da imajo pravico govoriti in biti slišani. Pa čeprav se na koncu sprejme drugačna odločitev, kot si jo zagovarjal. Veš, da so upoštevali tvojo idejo, ampak so se pač drugače odločili. Če pa si samo tiho in se potihem ne strinjaš z odločitvijo, pa pride do pojavov, kot je tiha odpoved.

Prepričan sem, da se v Sloveniji veliko preveč osredotočamo na »performance« oglaševanje. Kot sem omenil, se je zgodovinsko, od leta 2000 naprej, internet dojemal zgolj kot prodajno orodje, toda v dvajsetih letih se je korenito spremenil in razvil. Morda je postal celo bolj podoben klasičnemu mediju, kot je televizija, s katerim bi lahko gradili in utrjevali blagovno znamko ter povečevali njeno prepoznavnost. Toda v Sloveniji tega še ne znamo dobro početi. Morda smo dobri na »performance« ravni, toda samo s tem ne morete dosegati dolgoročne stalne rasti poslovanja. Po mojem mnenju je ključni razmislek za podjetja, ki želijo rasti na spletu, kako bodo učinkovito pokrivala in razvijala vrh prodajnega lijaka.

Verjetno gre za kombinacijo več dejavnikov. Tudi sam se moram posuti s pepelom, saj sem dolgo časa enako razmišljal. Leta 2005 je bila prodajna prednost interneta prav v njegovi merljivosti v primerjavi s televizijo, radiom in tiskom, ko smo s ponosom govorili, da lahko na spletu vse izmerimo. Zagotovo smo tudi zaradi tega lahko več prodali, a na koncu ugotoviš, da vendarle ni vse merljivo in tudi prav je, da ni vse merljivo. Tudi ko gremo višje po prodajnem lijaku, še vedno lahko govorimo o »performance« marketingu, ampak v Sloveniji ga dojemamo preozko. Gre za kratkoročno razmišljanje, koliko denarja bomo vložili danes, da bomo lahko čez na primer mesec ta vložek nekajkrat povečali. Znamčenje, gradnja blagovne znamke in pozicioniranje pa so dolgoročna naložba. Višje ko gremo po prodajnem lijaku, mehkejši so ključni kazalniki uspešnosti, ko nas na primer zanima, ali se je povečalo zanimanje o blagovni znamki. Pravzaprav gre za zelo podobne KPI-je, kot jih imamo v offline svetu. Mislim, da nas »performance« preveč ovira pri razmišljanju. Digitalno okolje ponuja veliko več kot zgolj prodajo. 

Res je, toda naši naročniki so večinoma srednje velika in velika podjetja, s katerimi pa smo že pokrili spodnji del prodajnega lijaka in si želijo rasti naprej. Tu se potem mi vključimo v igro kot svetovalna agencija, ko jim svetujemo, kako na spletu povečevati prepoznavnost in s tem rasti. V primerjavi s tujino na tem področju še precej zaostajamo.

Spletnih trgovin je največ, veliko pa je tudi podjetij, ki se ukvarjajo s storitvenimi dejavnostmi za končne kupce, kot so telekomunikacije, bančništvo in zavarovalništvo. Precej jih prihaja tudi iz turistične panoge; no, teh je bilo pred korono še več.

Tako je. Naročniki, ki so na spletu in tam že nekaj prodajajo, si želijo še nekaj več kot zgolj oglase na Googlovem iskalniku, zato skupaj pogledamo, kako bi naročniku zagotovili vzdržno rast in razvoj poslovanja na spletu. To pomeni dolgoročno rast, zato imamo z njimi večinoma partnerske povezave, ki trajajo več let. Svetujemo jim, kaj vse morajo spremeniti s stališča poslovanja in ne samo z vidika digitalnega marketinga, temveč vse od internih procesov, embalaže, cenovne politike na spletu, opisov izdelkov, če gre za spletne trgovine, do gradnje blagovne znamke, še vedno pa skrbimo tudi za oglaševanje in analitiko, optimizacijo spletnih strani, e-poštni marketing in podobno.

Digitalni ekosistem se resnično tako hitro razvija, da novih izzivov nikoli ne zmanjka. Trenutno se še v največji meri ukvarjamo z makroekonomskimi dejavniki, s tem, kako se bodo spreminjale nakupne navade ljudi zaradi vsesplošne negotovosti, pa tudi s tem, o čemer sem že govoril, torej, kako pristopiti k vzdržnemu poslovanju in rasti. Toda vse to ne nazadnje sploh ni relevantno, saj se bodo pojavljali vedno novi izzivi, poleg tega pa se vsako podjetje, blagovna znamka, srečuje z njemu lastnimi izzivi. V digitalnem svetu velja pravilo, da moraš biti agilen in se razvijati naprej. V našem primeru to pomeni, da so zaposleni vedno na preži, opazujejo in razmišljajo ter so se pripravljeni hitro odzvati in nato učiti oziroma pripravljati naročnike na to, kako naj bodo tudi sami bolj prilagodljivi in agilni. Prav zato, ker si prilagodljiv in agilen, se lahko uspešno kosaš z vsemi izzivi, ki ti pridejo na pot.

Mislim, da gre v veliki meri za podcenjevanje situacije. Ko pride kriza, kar zanikamo, da je že tu in jo poskušamo odmisliti. Predstavljajte si, da smo Formula 1, tekmujemo, kdo bo prvi, a hkrati iz avtomobila odvzamemo vse metrike hitrosti, števce, prestave ..., ostanemo brez vsega. Avtomobil se še pelje naprej, toda ali bo tudi zmagal? Malo verjetno. Toda tisti, ki imajo števce in bodo analizirali podatke, bodo sproti popravljali vozilo in skrbeli za izboljšave.

Mogoče 1. julija podjetja še ne bodo zaznala težav, če še ne bodo implementirala GA4, tudi 1. avgusta ne, toda 1. decembra se jim bo to že poznalo, saj ne bodo imela podatkov. GA4 ni več spletna analitika, ampak sistem poslovne inteligence. Morali boste vedeti, kateri so glavni KPI-ji, po katerih spremljate učinkovitost svojega spletnega nastopa. Na podlagi česa se odločiti, v kaj vlagati? Podjetja bodo morala resno razmisliti o poslovnih KPI-jih in to tudi implementirati. Če upoštevamo, da nam v Sloveniji primanjkuje IT-razvijalcev, se bo celoten proces lahko zavlekel tudi za več mesecev, kar je zagotovo razlog za zaskrbljenost.

Sem analitičen človek, ampak odločitev ne sprejemam na podlagi podatkov, jih pa želim poznati. Ne gre torej za »data-driven« odločitve, temveč tiste, ki so »data-informed«. Intuicija pri meni iz leta v leto igra večjo vlogo, saj je ne nazadnje tudi del čustvene inteligence. Ko sprejemaš poslovne odločitve, brez podatkov seveda ne gre, ne smeš pa jim slepo zaupati. Kombinacija podatkov in intuicije je ključna, da lahko sprejemaš »data-informed« odločitve.

Priznam, da imam tudi jaz težave s tem, kako ohranjati ravnovesje, ampak še zdaleč nisem edini in to ni značilno le za lastnike podjetij. Zdi se mi, da smo vsi, ki delamo v marketingu, še bolj na udaru, saj ne delamo samo osem ur, ampak ves čas razmišljamo o delu. Sicer pa – kaj je sploh delo? To, da sediš za računalnikom? Ali to, da zvečer gledaš, kaj se dogaja na LinkedInu? Ali pa to, da prebiraš knjigo in se ti ob tem porodi dobra ideja, povezana z delom? V sodobnem svetu ločnice med službenim in zasebnim časom ni več in s tem se moramo sprijazniti, saj se to ne bo spremenilo. Zagotovo pa je treba znati upravljati to ravnovesje. Kot sem že omenil, bi morali vsi izhajati iz tega, da nam je služba zabava in ne muka. Sam recimo zelo rad kuham, ker rad ustvarjam nekaj novega. Zame je to, da nekaj skuham za druge, izraz ljubezni in velikokrat tudi v agenciji naredim kosilo za ekipo. To rad počnem, hkrati pa sodelavcem na ta način sporočam, da jih cenim.

Rad tudi potujem, saj mi spoznavanje sveta nudi drugačno perspektivo in mislim, da bi Slovenci morali še več potovati prav iz tega razloga, da vidimo, da je tam zunaj drugačen svet. Rad hodim tudi v naravo in se ukvarjam s športom, sicer pa sem, kot lahko opazite, navdušen tudi nad rožami. Zelenje mi dovaja pozitivno energijo, prostoru daje mehkobo in vsaj mene tudi pomirja. Ne nazadnje gre tudi za neko rutino, saj moraš skrbeti zanje in to je lep občutek, da nekdo raste zaradi tebe. To je tista mehka stran, ki jo bi po mojem mnenju vsak človek moral najti v sebi. Kot družba smo postali čisto preveč trdi, premalo razmišljamo sami o sebi in ne znamo se izviti iz začaranega kroga med službo in domom. No, tudi sam sem potreboval leta, da sem prišel do spoznanja, da morda pa v življenju obstaja več kot le delo (smeh).

Članek je bil izvorno objavljen v tiskani reviji Marketing magazin, marec 2023, #501. Revijo lahko naročite na info@marketingmagazin.si.