»Lepljenje plakatov z vrednotami na stene že dolgo ni dovolj!«

Komunikacijska svetovalka in vodstvena trenerka iz Velike Britanije je svoje več kot 20-letne izkušnje na področju vodenja in oblikovanja strategij delila na prvem v seriji spletnih dogodkov PRava stvar, ki ga je za komunikatorje brezplačno organizirala Sekcija internih komunikatorjev Slovenskega društva za odnose z javnostmi (PRSS). Besede zavzetost zaposlenih ne uporablja preveč rada, saj meni, da je v zadnjih letih to ena od najbolj izrabljenih fraz.

Toliko se osredotočamo na zavzetost zaposlenih, ki je dejanski rezultat, premalo pa se osredotočamo na to, kako do njega pridemo.

Strateški nagovor, angažirani vodje, glas zaposlenih in integriteta so dejavniki, ki omogočajo, gradijo sodelovanje znotraj organizacije. A če pogledamo, kaj si predstavljamo kot zavzetost, je to dostikrat le preprost program ali kratka pobuda, ne pa celotna izkušnja zaposlenih v organizaciji.

Gre za to, da si ogledamo vse, kar bo zaposleni znotraj organizacije doživel. Od minute, ko zaposleni zjutraj stopijo skozi vrata, do ure, ko ob koncu dneva odidejo, je vse to njihova izkušnja z delodajalcem. Kaj doživljajo kot zaposleni, kaj so stvari, ki jih začnejo zanimati, ko razumejo, kakšna je organizacija, se vse kaže v tem, kako se vidijo v smislu vklapljanja v organizacijo. Torej vloge, ki jo kot naši zaposleni igrajo pri doseganju naše strategije in delovanja.

Pred kratkim sem se z nekom pogovarjala o tem in odgovor je bil, da so v nekem smislu zaposleni odgovorni za sodelovanje, organizacije pa so odgovorne za zagotavljanje izkušnje. S tem se strinjam – kot zaposleni moramo sodelovati z izkušnjami, ki smo jih deležni, organizacija pa mora zagotoviti to izkušnjo, ki je v skladu z vrednotami zaposlenih, s tem, kar je zaposlenim blizu in s čimer se poistovetijo.

To je preobrat v tem, kako smo do zdaj gledali na zavzetost zaposlenih. Je bolj celovit pristop. Prepričana sem, da ste že slišali za izraz ponudba vrednosti oziroma value proposition, ki ga običajno uporabljamo, ko se obračamo h kupcem, strankam. Ko pa o tem začnemo govoriti v interni sferi organizacije, to v veliki meri vodi k izkušnji in ne le k programu zavzetosti, ki ga organizacija ustvari.

Mislim, da se stanje sicer spreminja, saj se ljudje zavedajo, da zgolj govorjenje o zavzetosti zaposlenih ne vodi nikamor. Pogosto organizacije rečejo nekaj v smislu »oh, poglejmo si rezultate anket o zavzetosti zaposlenih«, saj naj bi rezultati pokazali, ali so ljudje zavzeti ali ne. A v resnici, kljub visokim rezultatom, ljudje niso nujno povezani z organizacijo, zavzeti. Obstaja veliko razlogov, zakaj ljudje sploh izpolnjujejo obrazce in ankete, in veliko dejavnikov, zakaj ocenjujejo organizacijo, kot jo. In to velikokrat nima nobene zveze z angažiranostjo.

Pogosto se tudi program za dvig zavzetosti nekje začne in konča, obenem pa se zaposlitev v podjetju še ni končala. Zato mora biti ideja za izkušnjo močnejša od zgolj pogleda z vidika zavzetosti, kar pomeni, da govorimo o izkušnji v celotnem času, ko je oseba zaposlena v organizaciji. Morali bi pogledati skozi celoten življenjski cikel zaposlenega. Vidimo, da kar nekaj podjetij vrednoti rezultate raziskav kot uspešne, imajo občutek, da ponujajo celostno izkušnjo, vendar obenem čutijo težave v sami organizaciji. Kljub dobrim rezultatom v anketah zavzetosti je realnost drugačna – zaposleni odhajajo, dobiček upada ...

Zavzetost zaposlenih je v našem svetu prisotna že dolgo, a se je resnično v zadnjem desetletju usidrala v organizacijah. Glavni razlog je vsekakor, da smo vsi prišli do spoznanja, da organizacija ne obstaja, če nimaš ljudi. Brez njih torej ne morete imeti organizacije, nekaj morate storiti, da jih obdržite. Dokazano je, da je večja zavzetost tudi bolj produktivna, kar pa je cilj organizacije – da ustvarja dodano vrednost za svoje deležnike.

Na žalost je pred nami še dolga pot, a v resnici je bilo nujno, da problematika zavzetosti in vključenosti zaposlenih zavzame vidnejšo vlogo v organizacijah in da se s tem začnejo intenzivno in aktivno ukvarjati.

Verjamem – in to povem tudi svojim naročnikom –, da je treba blagovne znamke razvijati od znotraj navzven in tradicionalno tega ne počnemo: dobite tržnika ali strokovnjaka za marketing, ki se osredotoča le na stranke, uporabnike in ne na to, kako je organizacija zgrajena od znotraj, kako deluje.

Pri tem je nekaj izzivov. Vaše interno občinstvo, vaši zaposleni so tudi v veliki meri vaše stranke. Blagovno znamko bodo zagovarjali le, če so vključeni v dogajanje v organizaciji, če jo soustvarjajo.

Lahko si rečete, postavili bomo odlično spletno stran, razširili pozitivne govorice in izpeljali vse podporne aktivnosti. Ljudje, stranke lahko pridejo in kupijo izdelek ali koristijo storitev, potem pa njihova izkušnja ni tako dobra in ostanejo brez dobrih izkušenj z znamko preprosto zato, ker od zaposlenih ne dobijo najboljšega.

Ker, zapomnite si, če v nekaj nisi vključen, če nečemu nisi zvest, če v nekaj ne verjameš, potem to resnično težko zagovarjaš in skrbiš za stranke, kupce na najboljši možen način.

In mislim, da je to pomemben način obravnave izkušnje zaposlenih. Začnimo pri zaposlenih, vključimo jih v razumevanje, kako živimo svoje vrednote, kako razvijamo svoj namen. Če naši zaposleni razumejo svojo vlogo, ki jo imajo pri uresničevanju strategije in poslanstva, vizije podjetja, vidijo svoj prispevek k delovanju in pri doseganju namena podjetja je to ključnega pomena.

Potem prideš do stopnje, ko so zaposleni sposobni razumeti svojo pozicijo in pomen ter blagovna znamka postane več kot zgolj nekaj besed na spletni strani. To je izkušnja. Ko komuniciram s tem podjetjem, čutim, da verjame v svoj namen, saj vsak zaposleni izraža nekaj odličnega o celotni organizaciji.

Razmišljam o primeru, ki sem ga navedla med predavanjem na dogodku, Southwest Airlines. Podjetje resnično naredi veliko stvari, da bi svoje zaposlene zelo angažirali. Skrbijo zanje, skrbijo za vrtce za otroke zaposlenih in svojim zaposlenim omogočajo, da v celoti razumejo, kako pomembni so za delovanje te letalske družbe. Posledično imajo dobre rezultate, so denimo podjetje z izjemno nizkim številom pritožb strank.

Obstaja odlična zgodba o uslužbencu ameriške agencije NASA, ki jo verjetno vsi poznamo. Čistilca na hodniku agencije je nekdo vprašal, s čim se ukvarja. Rekel je: »Pošiljam ljudi na Luno.« Mislim, da je smisel izjemno pomemben, da ga morajo zaposleni čutiti; mislim, da je to ena od stvari, ki poganja interno kulturo.

Dosledno si moramo prizadevati za vključevanje ljudi, ki delajo v naši organizaciji. Vključite jih v to, kako stvari delujejo, zakaj se to zgodi, v celoten proces in jih vključite tudi v namen. Vprašajte jih.

Lahko ste zelo preprosta organizacija, a če vaši zaposleni razumejo strategijo podjetja, če se zavedajo, kakšno korist ima izdelek ali storitev za življenje kupcev oziroma strank in obenem tudi popolnoma razumejo svoj prispevek pri tem, četudi majhen, ste na pravi poti.

Drugi del, ki pomaga pri vzpostavitvi zavzetosti, je postavitev in razumevanje vrednot organizacije. Te nam tudi pomagajo interno razjasniti, da zaposleni vedo, za kaj se zavzema podjetje in potem, če imajo sami dejansko enake ali podobne vrednote, lahko rečejo: »Čutim se povezanega s podjetjem, strinjam se z vsem, kar počne to podjetje.«

Tu mi pride na misel londonska podzemna železnica, kjer sem delala pred leti. Tamkajšnje osebje je bilo neverjetno zvesto, resnično so bili zvesti viziji, ki je bila »Premikamo London«. Tako so razumeli vlogo, ki so jo igrali, ne glede na to, ali je šlo za vzdrževalca, nekoga za pomoč uporabnikom na postaji ali strojevodjo. Popolnoma so razumeli, da so zaslužni za to, da ohranijo London v gibanju, in to je bila zanje glavna spodbuda.

Če imate v organizaciji več ravni vodenja, se običajno zgodi, da ima višje vodstvo bolj jasno sliko o tem, kaj je namen, vizija, vrednote in strategija, že naslednja raven pa mnogo manj. Skrivnost, po mojem mnenju, je, da najdemo načine, kako pritegniti svojo srednje vodstveno raven k ​​viziji in strategiji, da tudi oni razumejo, zakaj nekaj počnemo, kot počnemo, da lahko to nato prenašajo navzdol skozi organizacijo.

Velikokrat je precej težko prepričati menedžerje v organizaciji, da se angažirajo in sodelujejo v kampanjah. A bi morali biti prvi, ker so oni nosilci angažiranosti ekip. Mislim, da se jih mora prepričati, da razumejo, da lepljenje plakatov vrednot na steno ni dovolj. Če želite, da so ljudje vključeni v vrednote in da so povezani, morajo ljudje te vrednote videti živeti, videti v vsakdanjem življenju, ne zgolj na stenah.

Vodstvena ekipa mora vrednote razumeti in tudi prikazati vedenje, ki ga ljudje lahko prepoznajo in rečejo: »Da, pravite, da je integriteta vrednota, zato vidim vedenje, ki se ujema s to vrednoto.« Spomnim se pogovora z nekim izvršnim direktorjem, rekel mi je, da bo imel vodstveno predavanje s svojimi 200 najboljšimi zaposlenimi in zaupal mi je, da jim bo zgolj pokazal nekaj diapozitivov s strategijo. »Samo to moram pokazati in bo dovolj.« Pa ne bo. Zaposleni dejansko želijo slišati svojega direktorja, vodjo, a je sam mislil, da ni tako. Poskušala sem mu razložiti, da je od vseh ljudi, ki bodo govorili na srečanju, prav on tisti, ki ga zaposleni želijo razumeti. Zakaj je strategija takšna, kot je, kaj je v ozadju, zakaj ste prišli do te ideje ali strategije in kaj to pomeni za vse? Rekla sem mu: »Ti si edina oseba, ki to ve. Namesto, da bi to zadržal zase, morajo oni to slišati od tebe.« To je bilo zanj resnično razodetje. Svoj nastop je spremenil v preprostega in iskrenega. Zanimivo, sam ni menil, da je njegov govor pomemben, ampak ljudje so ga resnično želeli slišati.

Mislim, da moramo uporabljati čustva, če želimo poudariti pomen in izpostaviti smisel. Eno od vprašanj, ki si jih moramo zastaviti, ko gre za sporočanje in kampanje, je namreč, kaj želimo s kampanjo, komunikacijo doseči. Kaj želimo, da ljudje mislijo, čutijo ali počnejo. Čustva pomagajo, da je pomen stvari jasnejši, da se s sporočili povežemo, namesto da bi bila ta abstraktna stvar. Zelo preprosto je komunicirati tako, da nekatere stvari ostanejo abstraktne. A če lahko ljudi povežemo preko čustev, potem je angažma, izkušnja zaposlenega močnejša, mu nekaj pomeni. Če nekako ne morete izkazati te čustvene povezanosti, potem se z ljudmi ne ukvarjate v celoti. Tako da mislim, da moramo najti načine v naši komunikaciji, kako povezati ljudi tudi s čustvenimi deli tega, kar se dogaja.

Najprej bodite jasni glede svojega namena in vrednot ter imejte zelo jasno strategijo, kako boste to dosegli. To so osnove, ki jih bodo ljudje želeli slišati od vas.

Pritegnite svojo vodstveno ekipo, svoje menedžerje in naslednje ravni, ki so vam najbližje, da bi razumeli in lahko prenesli ključno sporočilo po celotni organizaciji. Živeti morajo vrednote, da jih njihovi zaposleni prepoznajo kot takšne. Naučite vodje, da najdejo načine, da dejansko slišijo svoje ljudi. Torej, ne se z zaposlenimi zgolj ves čas pogovarjati, ampak tudi poslušati, kaj imajo povedati.

Sodelujte s svojim komunikacijskim timom, s svojo komunikacijsko vodstveno ekipo. Komunikacija in zavzetost nista eno in isto, a sta si medsebojno podporni in odvisni ena od druge. Na to ne smemo pozabiti.

Članek je bil izvorno objavljen v tiskani reviji Marketing magazin, januar-februar 2023, #499-500. Revijo lahko naročite na info@marketingmagazin.si.