Kaj morajo direktorji marketinga vedeti o plačevanju prodajalcev?

Pogost očitek, ki ga ima vodstvo marketinga za vodjo prodaje, je, da prodajalci ne izpolnjujejo ključnih marketinških in prodajnih ciljev. Ta očitek je pogosto na mestu. Tako kot so na mestu odgovori, ki jih na ta očitek podajo direktorji prodaje. Ti odgovori se pogosto nanašajo na zunanje okoliščine, čeprav imajo tudi notranje okoliščine vpliv na rezultate. Ena od najpomembnejših notranjih okoliščin, ki vplivajo na prodajne rezultate, je plačni model.

Direktorji marketinga se redko ukvarjajo s plačevanjem prodajalcev, ker je to primarno tema direktorja prodaje in direktorja oddelka za človeške vire. Ko pa se vključi marketing, to praviloma vodi do boljših plačnih modelov ter boljših prodajnih in marketinških rezultatov. Razlogov za to je več. Direktor marketinga ima boljša analitična orodja, več informacij o dogajanju na trgu in trendih. Marketing je odgovoren za interno komuniciranje in lahko prevzame vlogo komuniciranja novega plačnega modela itd.

Obstajata dve področji, kjer je vloga marketinga zelo pomembna. Prvič, marketing lahko z analitičnimi podatki bolje predvidi, kdaj je vzrok za nedoseganje marketinških ciljev v slabem plačnem modelu za prodajalce. Drugo področje pa je sodelovanje pri posameznih fazah priprave novega plačnega modela za prodajno osebje.

Plačni model za prodajno osebje pomembno vpliva na doseganje marketinških ciljev

Čeprav bi bilo potrebno v povprečju prenoviti plačni model za prodajno osebje na nekaj let, nekatera podjetja vztrajajo z enakim plačnim modelom celo več kot desetletje. Razlogov za to je več. Najbolj pogost je, da nihče ne želi prevzeti dela in tveganja prenove plačnega modela, če obstoječi ne »dela škode«. Drugi pogost razlog pa je ta, da ob obilici operativnega dela nihče niti ne pomisli, da se je potrebno lotiti prenove plačnega modela.

Če analitično ne spremljamo rezultatov prodajnega osebja, ne moremo izmeriti, ali bi prenova vodila do boljših prodajnih rezultatov. Primer tega je bil pred desetimi leti v podjetju, ki prodaja obutev. Podjetje je imelo deset poslovalnic. Po prodajnih rezultatih je bila daleč najboljša poslovalnica v velikem nakupovalnem središču. Direktor maloprodaje je prodajalce v tej trgovini koval v zvezde. Ker so imeli odlične rezultate kljub visokim načrtom, so prejemali tudi najvišja variabilna plačila, saj so ta temeljila na prodaji in dodatni prodaji. Direktor marketinga, ki ni bil zadovoljen z rezultati, je opažal, da nadpovprečno veliko reklamacij in pritožb prihaja prav s strani kupcev, ki so kupovali v najuspešnejši poslovalnici. Zato je prepričal direktorja prodaje, da naročijo storitev skrivnostnega nakupovanja. Rezultati storitve skrivnostnega nakupa so bili za večino presenetljivi, saj so bili prodajalci v poslovalnici v velikem nakupovalnem središču najslabše ocenjeni. Da bi preverila oceno, sta se direktor marketinga in maloprodaje dogovorila, da zamenjata ekipo v nakupovalnem središču z ekipo v drugi poslovalnici. Posledica te spremembe je bila, da se je prodaja v nakupovalnem središču še povečala. Na osnovi novega spoznanja je direktor marketinga predlagal spremembo plačnega modela, saj je obstoječi očitno temeljil na napačnih predpostavkah. V novi plačni model so med drugimi spremembami vključili tudi rezultate skrivnostnih nakupov. Rezultat spremembe plačnega modela je bilo manj reklamacij in pritožb ter boljši prodajni rezultati v osmih od devetih poslovalnic.

Najbolj pogosti kazalniki, ki kažejo na to, da plačni model ne motivira prodajalcev za doseganje ciljev, so naslednji:

• Delež prodajalcev, ki dosega zastavljene cilje, je manjši od 50 % in pada. Majhen delež prodajalcev, ki dosega cilje, kaže, da plačni model ni motivacijski. Razlogov za to je lahko veliko, najbolj pogosti pa so previsoki cilji, prekompleksen model, prenizek znesek nagrade, premajhen delež variabilnega plačila v pričakovani plači in omejevanje števila prejemnikov variabilnega plačila (npr. variabilno plačilo dobi zgolj 10 % najboljših prodajalcev).

• Prodajalci zasledujejo napačne cilje. Najbolj pogost primer tega je, da prodajalci dajejo preveč popustov. Vzrok za to težavo je, da plačujemo nekaj drugega, kot zahtevamo od prodajalcev. Če plačujemo prodajalce od vrednosti prodaje, ne moremo od njih pričakovati, da ne bodo dajali popustov. Ko dajo prodajalci na tehtnico naše zahteve in svojo plačo, bo plača vedno pretehtala.

• »Gospodje 100-procentni«. Naslednja pogosta težava je, da se prodajalci pri določenem rezultatu preprosto ustavijo, namesto da bi še izboljšali svoj prodajni rezultat. »Gospodje 100-procentni« so v podjetjih, ki imajo plačni model, ki temelji na ciljih, vsako leto pa dvigujejo cilje prodajalcem glede na rezultat preteklega leta. To pomeni, da prodajalcu, ki v enem letu preseže plan za 20 % in doseže prodajo 120.000 evrov, v naslednjem letu dvignejo plan za 10 % na 132.000 evrov. S takšnim pristopom podjetja kaznujejo najboljše prodajalce za dobro delo v preteklem letu.

• Najboljši prodajalci ne dajo vsega od sebe. Če smo v prejšnjem primeru gospodov 100 % govorili o povprečnih prodajalcih, ki bi lahko presegli plan, v tem primeru govorimo o najboljših prodajalcih. Včasih imamo primer, da ima nekaj najboljših prodajalcev zelo podoben prodajni rezultat, hkrati pa iz preteklih let vemo, da je rezultat možno še izboljšati. Vzrok za to težavo je lahko v kapici, torej omejevanju variabilnega plačila. Če prodajalcem omejimo variabilno plačilo pri doseganju 150 % plana, hkrati pa je možno to še preseči, bodo najboljši prodajalci dosegali le 130-140 %. Vedno si bodo pustili nekaj rezerve, da ne bi podjetju »podarili« kakšnega evra.

• Velik delež reklamacij in pritožb. Velik delež reklamacij in pritožb ter slabi rezultati zadovoljstva kupcev so lahko posledica preagresivne prodaje ali pa apatičnosti prodajnega osebja. Pogosta težava, ki vodi v preagresivno prodajo, je v prevelikem deležu variabilnega plačila v pričakovani plači. Če pa so slabi rezultati zadovoljstva kupcev posledica apatije, pa je vzrok lahko v nemotivacijskem plačnem modelu.

Faze priprave novega plačnega modela, pri katerih bi moral biti vključen marketing

Postavljanje meril za plačni model

Naloga prodajalcev je, da izpolnjujejo prodajne in marketinške cilje. Seznam teh ciljev je v prvi fazi razvoja podjetja zelo kratek – pridobiti nove stranke in prodati izdelke ali storitve. Naloga prodajalcev je torej zagotoviti preživetje in rast podjetja. Ker je ciljev v prvi fazi rasti podjetja malo, je tudi izbor meril za plačni model preprost. Z rastjo podjetja se izbor meril lahko zelo zaplete. Ko podjetje raste, se cilji spreminjajo. Hkrati se povečuje tudi število ciljev, ki jih morajo dosegati prodajalci. To se odraža tudi v merilih v plačnem modelu.

Pri zrelih podjetjih je značilen trend pri izboru meril, ki je pogosto spodbujen tudi z razmišljanjem direktorjev marketinga, in sicer, da podjetja kot merila za plačni model vključijo vse cilje prodajnega osebja. Vzemimo primer velikega industrijskega podjetja z visokim tržnim deležem v panogi, ki je odvisna od številnih zunanjih dejavnikov. Prodajalci imajo v tem podjetju naslednje cilje: vrednost prodaje, odstotna marža, delež dodatne prodaje v celotni prodaji, število novih A kupcev in tržni delež. Ker so vsi cilji pomembni, so bili tudi vsi vključeni v plačni model. Logika tega pristopa je, da so prodajalci plačani (nagrajeni) takrat, ko izpolnijo vse cilje.

Eno od zlatih pravil plačnih modelov za prodajno osebje je, da več meril kot ima plačni model, manjša je njegova sporočilna vrednost in manjši je njegov motivacijski učinek. Zato so najbolj motivacijski modeli z enim merilom. Z vsakim dodatnim merilom pa motivacijski učinek sorazmerno pada. Na drugi strani pa motivacijski plačni modeli posredno spodbujajo prodajalce za doseganje vseh ciljev, ne zgolj tistih, ki so vključeni v plačni model. Zato pri postavitvi plačnega modela za prodajalce rangiramo cilje in veliko pozornost namenimo temu, katere cilje bomo kot merila vključili v plačni model, katere pa bomo zgolj merili in uporabljali pri vodenju in usmerjanju prodajalcev. Vloga marketinga je v tej fazi postavljanja plačnega modela za prodajno osebje neprecenljiva. Marketing ima boljše informacije o natančnosti in zanesljivosti merjenja posameznih ciljev, ki je ključni pogoj za postavitev cilja za merilo. Če želimo na primer v plačni model vključiti NPS-oceno, imamo pa zgolj tri takšne ocene na mesec, tega merila ne moremo vključiti v plačni model.

Plačni model za prodajno osebje se pripravlja za prihodnjih tri do pet let. Zato je potrebno uporabiti merila, ki bodo takrat pomembna, ne pa tista, ki so pomembna za tekoče leto. Marketing bolje pozna trende, zato lahko konstruktivno doda drugo mnenje in pomaga priti do kreativnih rešitev, ki bodo vodile do bolj usmerjenega plačnega modela.

Razmejitev med variabilnim plačilom in osnovno plačo

Vpliv prodajalca na nakupno odločitev pomembno vpliva na razmejitev med fiksno osnovno plačo in variabilnim plačilom, ki je odvisno od doseganja ciljev. V nekaterih industrijah je ta vpliv zelo preprosto določiti. Če pogledamo samo dva ekstremna primera. Vpliv prodajalca kruha v trgovini je na vrednost košarice minimalen, zato je tudi delež fiksne osnovne plače zelo visok. Na drugi strani je vpliv prodajalca življenjskih zavarovanj na nakupno odločitev ključen, zato je tudi delež osnovne plače minimalen in velika večina plačila temelji na variabilnem plačilu. V mnogih panogah pa je znatno težje določiti vpliv prodajalca na nakupno odločitev. Ta je odvisna od moči znamke, tržnega položaja podjetja, trženjske podpore itd.

Marketing z analitičnimi orodji in znanjem bolje od prodaje oceni, ali je variabilnost rezultatov resnično odvisna predvsem od prodajalca ali pa je v preveliki meri posledica drugih okoliščin (sezon, marketinških akcij itd.). Zato lahko vse te dejavnike projektna skupina za pripravo novega plačnega modela bolj kakovostno oceni, če v njej sodeluje tudi direktor marketinga.

Testiranje

Z vsako spremembo plačnega modela za prodajno osebje je podjetje izpostavljeno tveganju. Tveganja so lahko različna, naj naštejem zgolj nekatera:

• novi model ne bo motivacijski;

• prodajalci bodo zasledovali napačne cilje;

• podjetje bo plačevalo variabilno plačilo, kljub temu da poslovni cilji ne bodo doseženi;

• prodajalci bodo zlorabili model in prišli do plačil, do katerih niso upravičeni;

• poslabšala se bo klima v prodajnem oddelku ali med prodajo in drugimi oddelki.

Ko je predlog modela pripravljen, je naloga projektne skupine, da identificira tveganja in testira model glede na različne scenarije.

Vloga marketinga je neprecenljiva pri identifikaciji trženjskih tveganj in pripravi scenarijev, po katerih potem preverimo, kakšne bodo posledice, če se posamezno tveganje uresniči.

Komunikacija

Še tako dober plačni model ne bo imel učinka, če prodajalci ne bodo verjeli, da lahko z novim modelom zaslužijo več. Ključna točka za »prodajo« novega plačnega modela prodajalcem je predstavitev. Pri tem pa predstavljajo veliko oviro pričakovanja, ki jih imajo prodajalci od novega modela. Pričakovanja prodajalcev do novega plačnega modela se običajno gibljejo med dvema ekstremoma: »Kaj nam bodo zdaj pripravili, da bodo varčevali na nas?« in »Ker smo uspešni, bo novi model zagotovo narejen tako, da bo plača za nekaj deset odstotkov višja.« Realnost pa je nekje vmes med tema dvema ekstremoma. Podjetja se zavedajo, da morajo biti prodajalci zadovoljni s plačo, hkrati pa so omejena s finančnimi zmožnostmi in drugimi okoliščinami, kot so na primer plače sodelavcev v drugih oddelkih.

V komuniciranju novega plačnega modela je vloga marketinga neprecenljiva. Z bogatimi izkušnjami marketing pripravi kakovosten komunikacijski načrt in sodeluje pri pripravi sporočil ves čas trajanja projekta prenove plačnega modela. Marketing lahko svetuje, katere medije vključiti za predstavitev plačnega modela. Čeprav predstavitev novega plačnega modela običajno izvede direktor prodaje, lahko marketing sodeluje pri pripravi predstavitve.

Vloga marketinga pri pripravi novega plačnega modela je pomembna v vseh fazah, v zgornjih štirih fazah pa je ta vloga ključna, če želimo postaviti kakovosten plačni model. Zato predlagam, da se direktor marketinga večkrat pridruži projektni skupini za pripravo plačnega modela za prodajno osebje.

Prispevek je bil prvotno objavljen v 483. številki Marketing magazina