Ko prožno delo postane nuja

Tovrstna ureditev prinaša številne izzive, a hkrati ponuja tudi širok nabor priložnosti. V želji, da omejimo izzive in povečamo izkoriščanje priložnosti, se je dela od doma treba lotiti pogumno, sistematično in previdno. Pri tem je treba upoštevati, da trend povečevanja dela od doma tudi po koronavirusu ne more temeljiti na množičnih, temveč na specifičnih rešitvah, ki bodo prilagojene tako zaposlenim kot tudi organizacijam.

Kaj že vemo o delu od doma

Delo od doma dejansko ni nov pojav – v zadnjih 15-IH letih se je, vsaj v razvitih delih sveta, pojavnost fleksibilnih, prožnih in oddaljenih oblike dela močno povečala. Ta pojav sovpada s porastom kompleksnejših, nerutinskih in zahtevnejših nalog. Delo od doma lahko hkrati predstavlja tudi stroškovno učinkovito rešitev pri opravljanju rutinskih nalog s pomočjo računalniških vmesnikov. Posledično ne preseneča dejstvo, da je že pred »korono« 40 % zaposlenih v ZDA imelo možnost za občasno opravljanje dela od doma.5 V EU je ta odstotek sicer manjši, a je v porastu.

Obstoječa praksa in raziskave so nam že precej dobro osvetlile pozitivne in negativne vidike dela od doma, pa tudi dejavnike, ki vplivajo na uspešnost tovrstnega dela.2,3,4 Tako je prožno delo bolj fleksibilno, omogoča samostojnost in samoorganizacijo zaposlenih in v določenih primerih tudi večjo učinkovitost. Po drugi strani pa dosedanje izkušnje kažejo, da delo od doma prinaša določene izzive. Tako se, na primer, pojavi vprašanje, kako graditi dolgoročne povezave in ohranjati pripadnost zaposlenih, ki delajo izključno od doma. Zaposleni, ki svoje delo opravljajo s pomočjo digitalnih medijev in platform, nimajo (veliko) fizičnega stika z organizacijo in s svojimi sodelavci, kar ima lahko določene negativne učinke, tako za organizacijo kot tudi za posameznika. Trenutna situacija nas je hkrati naučila, da nemoteno delovanje vzgojno-izobraževalnih zavodov predstavlja predpogoj uspešnega dela od doma. Ta izziv bomo po »koroni« preprosto odpravili, zato bomo v nadaljevanju več pozornosti namenili izzivom, ki zahtevajo nekoliko kompleksnejše rešitve.  

Raziskava med Slovenci, ki so bili prisiljeni v delo od doma

Zaradi dane situacije je bilo veliko zaposlenih prisiljenih svoje tradicionalne oblike dela zamenjati za delo od doma. Delo od doma je posledično postal množični pojav, organizacije in zaposleni pa so se morali zelo hitro vpeljati in prilagoditi tovrstnemu delu. Po različnih podatkih, ki jih je sicer na globalni ravni zagotovo zelo težko oziroma nemogoče natančno oceniti, je ob ukrepih družbene izolacije in karantene od doma delo opravljalo več milijard zemljanov.1

Z namenom, da ugotovimo, s kakšnimi izzivi se soočajo zaposleni pri delu od doma v času koronavirusa, smo v drugi polovici marca izvedli raziskavo.

Spletno anketo, ki je bila opravljena na podlagi priložnostnega vzorca, smo objavili na različnih družbenih omrežjih. Vprašalnik je v celoti izpolnilo 160 zaposlenih, od tega 58 % žensk. Največ vprašanih je bilo starih med 21 in 40 let (59 %), 23 % vprašanih, pa med 41 in 60 let. Respondente smo vprašali tudi, ali so imeli izkušnje z delom od doma pred situacijo, povezano s koronavirusom. Možnost občasnega dela od doma pred koronavirusom je imelo 35 % vprašanih, 26 % vprašanih je pogosto opravljajo delo od doma tudi pred trenutno situacijo in 29 % vprašanih ni imelo možnosti dela od doma pred koronavirusom. Na podlagi rezultatov raziskave smo identificirali naslednje izzive dela od dela:

1) Tehnološki izzivi: 85 % zaposlenih ima zagotovljeno primerno infrastrukturo za delo od doma. Vseeno si jih polovica želi, da bi v prihodnje imeli več izobraževanj, s katerimi bi razvijali svoje veščine za uporabo tehnologije.

2) Občutek nenehne povezanosti z delom: 65 % zaposlenih, ki delajo od doma, ima občutek, da morajo biti nenehno dostopni po elektronski pošti ali drugih elektronskih medijih. Podoben odstotek vprašanih si želi, da bi podjetja omejila dostopnost do službenih elektronskih sporočil izven delovnega časa.

3) Občutke osame ter nepovezanosti z organizacijami in sodelavci: 80 % zaposlenih pri delu od doma najbolj moti to, da nimajo stikov s sodelavci. Zato jih kar 90 % pozdravlja idejo o druženju s pomočjo digitalnih vmesnikov, saj jim to daje občutek pripadnosti podjetju.

4) Usklajevanje dela in zasebnega življenja: čeprav 53 % zaposlenih zaradi dela od doma lažje usklajuje svoje službene in zasebne obveznosti, ima enak odstotek zaposlenih tudi težavo s preklapljanjem med omenjenima domenama.

5) Uspešnost dela od doma: polovica zaposlenih pravi, da so pri delu od doma bolj motivirani za učinkovito delo. Omenjeno zahteva premislek o tem, kako tradicionalne načine določanja vrednotenja delovne uspešnosti glede na čas, ki ga zaposleni preživi na delovnem mestu ali vloži v izvajanje določene dejavnosti, nadomestiti z določanjem plač in nagrad glede na dosežene učinke.

Prednosti in priložnosti dela od doma

Naša raziskava je pokazala, da delo od doma zaposlenim omogoča večjo prilagodljivost, samostojnost, in kar je z vidika organizacij zelo pomemben podatek, tudi višjo produktivnost. Večini zaposlenih je delo od doma všeč in kar 75 % zaposlenih si želi, da bi, vsaj občasno, na ta način delali tudi po koncu te izredne situacije. Prisilna situacija je omogočila odlično učno priložnost za organizacije/delodajalce, ki so pred korono imeli določene dvome glede dela od doma. Številne organizacije se namreč niso odločile za delo od doma zaradi pomislekov glede nadzora opravljenega dela in kako bo to vplivalo na kakovost opravljenega dela. Naša raziskava pa je pokazala, da imajo lahko tovrstne oblike dela pozitivne posledice tudi za organizacije. Zagotovo se je pokazala potreba po spremembah pojmovanja dela samega in predvsem, da bi bilo smiselno, kjer je to le mogoče, spremeniti logiko določanja vrednotenja delovne uspešnosti – spremljanje časa na delovnem mestu je treba v večji meri nadomestiti s plačevanjem in nagrajevanjem rezultatov dela.

Zavedati se je treba, da smo imeli v času najostrejših ukrepov edinstveno priložnost, da smo vse prednosti in slabosti tako zaposlenih kot tudi organizacij spremljali v potencirani obliki. Koronavirus bi lahko v tem kontekstu razumeli tudi kot veliko povečevalno steklo, skozi katero vsi bistveno preprostejše opazimo razlike med uspešnimi in neuspešnimi delavci in delodajalci. Če nam to, kar vidimo, ni všeč, je čas za spremembe.

Vzpostavljanje nove realnosti: prožno delo po koroni

Koronavirus je sprožil val sprememb in pomembno vplival na definicijo novega normalnega stanja. V času pandemije, ko se je zdelo, da je delo od doma najbolj varen in učinkovit (ponekod tudi edini) način za nemoteno poslovanje, so številne organizacije zavestno sprejele odločitev, da bodo zaupale svojim zaposlenim in jim omogočile delo od doma. Ni pa pričakovati, da bi se delo na daljavo ohranilo v taki, stalni obliki.

Ukrepi se sproščajo in počasi se delovna sila vrača oziroma se je vrnila na svoja fizična delovna mesta. Čeprav večina, ki je v času najostrejših ukrepov delo opravljala izključno od doma, že nestrpno pričakuje vrnitev v fizično okolje in številni so se v tem času navdušili nad tovrstno ureditvijo. Covid-19 je tako dodatno pospešil trend digitalizacije in dela na daljavo ter fleksibilnih oblik dela. V tem času so organizacije spoznale, da je delo mogoče kakovostno opravljati tudi od doma, zaposleni pa so spoznali čare tovrstnega dela. Posledično lahko pričakujemo povečano težnjo po, vsaj občasni, možnosti opravljanja dela od doma. Vrnitev v stanje pred koronavirusom tako več ni mogoče, zato bodo organizacije morale poiskati načine, kako integrirati delo od doma v standardne poslovne procese. Pri tem pa se je pomembno zavedati, da je spremembe treba uvajati premišljeno in sistematično, saj lahko v nasprotnem vodijo v številne negativne posledice.

Ustrezna organizacijska kultura, ki temelji na zaupanju

Iz trenutne situacije smo se zagotovo naučili, da je delo od doma treba uvajati na način, ki bo temeljil na ustrezni organizacijski kulturi dela od doma, ki temelji na zaupanju. Ravno pomanjkanje zaupanje pa je žal najbolj pogosta ovira uspešnega dela od doma, ki jo bo treba opraviti. Adam Grant, ugledni organizacijski psiholog s poslovne šole Wharton v Philadelphii, pravi, da če svojim zaposlenim ne zaupamo, potem a) jih verjetno sploh ne bi smeli zaposliti, b) nismo dobro opravili svojega dela in jih primerno motivirali za delo, c) morda projiciramo svoje delovne navade na druge in d) morda vzrok za nezaupanje izhaja iz vsega naštetega. Organizacije morajo, če želijo izkoriščati prednosti, ki jih prinaša delo od doma, identificirati morebitne vzroke za nezaupanje in jih tudi odpraviti.

V trenutni situaciji je hkrati postalo jasno, kako zelo pomembno je druženje in občutek povezanosti s sodelavci. Organizacije se morajo zato zavedati, da je kakovostno komuniciranje pri delu od doma zaradi manj pogostih fizičnih stikov in nezmožnosti »branja« nebesedne komunikacije še bolj pomembno. Sodobna tehnologija nam ponuja številne možnosti za ohranjanje kakovostne komunikacije tudi pri delu na daljavo.

Pri uporabi sodobne tehnologije pa moramo biti zelo previdni. Namreč, tehnologija nam omogoča, da smo 24 ur na dan povezani z delom. Raziskave pa kažejo, da je, ne samo pri delu od doma, temveč tudi pri drugih oblikah dela, ključna primerna razmejitev delovnega in zasebnega časa. Razpoložljivo tehnologijo je posledično treba uporabljati zelo premišljeno. Pričakovanje, da bodo zaposleni nenehno dostopni po elektronski pošti, službenemu telefonu ali nekem drugem mediju, ima namreč na dolgi rok številne negativne posledice. Čeprav zakonodaja na tem področju še ni urejena, potreba po pravici »do izklopa« že obstaja. Organizacije morajo najti načine, s pomočjo katerih bodo zaposlenim omogočile preprosto razmejitev med delovnim in zasebnim časom. Relativno preprosta rešitev se skriva v preprostem dogovoru o času, ko so zaposleni dosegljivi za službene zadeve. Večji izziv pa predstavlja dosledno upoštevanje tega dogovora.

Zaposlovalci – menedžerji, vodje in ostale funkcije, ki sodelujejo pri oblikovanju dela – se bodo tako morali spopasti z naslednjimi vprašanji: Kakšni so idealni zaposleni in kakšni idealni sodelavci, kaj se od njih pričakuje? Oblikovanje jasnih pričakovanj je namreč zelo pomemben gradnik uspešnega dela od doma. Prišel je čas, da se poslovimo od filozofije »tisti, ki dobro dela, dobi še veliko dodatnega dela«, in pozdravimo novo filozofijo, ki bo etična do vseh ključnih deležnikov.

Veščine upravljanja

Na dolgi rok bodo delodajalci za ohranjanje uspešnega dela od doma morali narediti tudi analizo pripravljenosti na tovrstno delo ter zagotoviti še primernejšo infrastrukturo in razvoj veščin in principov, potrebnih za tovrstno delo. Zaposlene je treba opremiti z veščinami upravljanja z osebno produktivnostjo in časom, ravnanjem s (tehno)stresom in ohranjanjem zdravja ter razumevanjem pomembnosti ustreznega ravnovesja med delom in zasebnim življenjem. Hkrati je treba zaposlene naučiti in spodbujati, da proaktivno iščejo načine, kako lahko svoje delovne aktivnosti prilagodijo svojim prednostim, ciljem in strastem.

Kot kaže, smo se s prvim valom pandemije v Sloveniji uspešno spopadli. Zdaj nas čakajo številni izzivi, kako rešiti nastalo gospodarsko škodo. Trenutna situacija je zelo jasno pokazala, da so ključni kapital podjetja zavzeti, fleksibilni in sposobni zaposleni, zato nanje nikakor ne smemo pozabiti. In če je občasno delo od doma tudi po koronavirusu nekaj, kar si zaposleni želijo, jim je smiselno prisluhniti. Pri tem bo treba poiskati ravnovesje med nenehno povezanostjo, pritiski na delovne rezultate in povečevanjem ekonomske vrednosti na eni strani in pa med človekom, njegovim duševnim in fizičnim zdravjem, varnostjo zaposlitve ter vzpostavljanjem dolgoročnih odnosov s sodelavci in organizacijami na drugi strani.

Literatura in viri

1. AFP (2020). Najdeno 30. 3. na spletnem naslovu: https://www.criteo.com/insights/coronavirus-remote-work-trends/

2. Charalampous, M., Grant, C. A., Tramontano, C., & Michailidis, E. (2019). Systematically reviewing remote e-workers’ well-being at work: a multidimensional approach. European Journal of Work and Organizational Psychology, 28(1), 51–73.

3. Felstead, A., & Henseke, G. (2017). Assessing the growth of remote working and its consequences for effort, well‐being and work‐life balance. New Technology, Work and Employment, 32(3), 195–212.

4. Gajendran, R. S., & Harrison, D. A. (2007). The good, the bad, and the unknown about telecommuting: Meta-analysis of psychological mediators and individual consequences. Journal of applied psychology, 92(6), 1524–1541.

5. Statistični urad ZDA (2018). Najdeno 6. 4. 2020 na spletnem naslovu: https://www.bls.gov/news.release/flex2.nr0.htm

Prispevek je bil prvotno objavljen v 471. številki Marketing magazina.