Rešitev za nesposobne moške šefe so ... ženske

To, o čemer največ govorimo, nas običajno tudi najbolj žuli, zato očitno ogromno zaposlenih dnevno trpi v bližini nemogočega šefa. Običajno gre za nedoraslega, po pravilu moškega direktorja, čigar vodstvena širina je skromnejša od blokovskega balkona. Zakaj je toliko nesposobnih moških šefov in od kod prihajajo?

»Prototip« nesposobnega šefa

Kdor koli je kadar koli delal v kakršni koli organizaciji, je bil verjetno že izpostavljen šefu, za katerega se je spraševal, kako je ta sploh prišel do tega položaja. Šefu, ki mu ni zaupal, ni ga spoštoval ali ga je celo aktivno preziral. Šefu, ki je zamujal na sestanek, dajal konfliktna navodila in – v tistih redkih trenutkih, ko je kakšno odločitev sprejel – to pogosto spremenil. Šefa, ki je svojo avtoriteto vidno temeljil na svojem nazivu (vizitki) in se do zaposlenih obnašal, kot da so telebajski, poklicani na ta svet, da polirajo njegov ego. Oziroma, kot je dejal Tomas Chamorro-Premuzic, avtor presunljive knjige Why do so many incompetent men become leaders? (Zakaj toliko nesposobnih moških postane šefov?): »Če ste kdaj delali v pisarni, ste zagotovo izkusili določeno obliko slabega vodenja, ki so jo izkazali šefi, ki se vidno niso zavedali svojih omejitev in so neupravičeno zadovoljni s samim seboj. So preveč zaverovani vase, grobi, neposlušni do drugih in precej navdušeni nad samim seboj, še posebej v luči svojih dejanskih talentov. S precejšnjo prednostjo so svoji največji oboževalci.«

Zato ni presenetljivo, da ti posamezniki pogosto ogromno vlagajo v samopromocijo. Na LinkedInu boste poleg kolektivnega krika za boljšimi šefi opazili tudi morje slik neustreznih vodij, ki se čutijo dolžni svetovno javnost obveščati o vsakem sestanku, konferenci, druženju in nastopu. Sporočajo vam, da resnično delajo, medtem ko se njihovi zaposleni verjetno le križajo. Samopromocija je seveda nujna, sploh za vzdrževanje samopodobe najboljšega direktorja na svetu, saj sicer nastopi nemir. Abraham Lincoln je odmevno dejal: »Možno je neprestano zavajati določene ljudi in določen čas vse ljudi, a nevzdržno je ves čas uspešno zavajati vse.« A to so simptomi, kje pa so vzroki?

Človek na Luno, ženska v stekleni strop

Petdeset let po tem, ko so, vsaj v precej razvitih državah, ženske dobile volilno pravico in ko smo poslali človeka na Luno ter praktično 100 let po tem, ko smo razcepili atom, je vodenje še vedno nesporna domena moških. Leto 2019 je bilo sicer v tem pogledu prelomno, saj še doslej ni bilo toliko žensk na vodilnih položajih v podjetjih, in to v vrhnjem menedžmentu. A, kot navaja svetovalna družba Grant Thornton v svoji raziskavi Women in business (Ženske v podjetjih), je ta delež na globalni ravni še vedno »samo« 29-odstoten, na ravni Evropske unije pa še odstotek nižji, torej 28 %. Struktura po domenah je še bolj zgovorna – vodje kadrovskih področij so v 43 % ženske, medtem ko prodajo vodi le 17 % žensk, IT pa 16 %.

Ženske bolje delajo z ljudmi, moški pa s stvarmi

Statistika je paradoksalna, saj kaže na to, da vsi (tudi moški direktorji, ki jih tja postavijo) verjamejo, da ženske bolje delajo z ljudmi. To z raziskavami podkrepuje tudi Chamorro-Premuzic, ki ugotavlja, da »ženske vzbujajo več spoštovanja in ponosa pri svojih podrejenih; svojo vizijo sporočajo učinkoviteje, bolje gradijo in mentorirajo zaposlene, k reševanju problemov pristopajo bolj ustvarjalno in kreativno, pri ocenjevanju podrejenih so bolj poštene in objektivne.« Znanost je dokazala tudi, da moški bolje delajo s stvarmi, ženske pa z ljudmi. Ta stavek je vredno ponoviti. Znanost je dokazala, da moški bolje delajo s stvarmi, ženske pa z ljudmi. In če dobro vodenje organizacij zahteva kar koli, je to dobro delo z ljudmi in s tem visoko čustveno inteligenco. Daniel Goleman, oče tega koncepta, ki se ljudi na vodilnih položajih nikakor ne prime (Golemanova knjiga s taistim naslovom je izšla že leta 1995), ugotavlja, da je »ukvarjanje s samim s seboj v vseh oblikah ubija empatijo, kaj šele sočutje. Ko se osredotočamo nase, se naš svet skrči, saj prevladujejo naši problemi in naše skrbi. Šele ko se osredotočimo na druge, se naš svet razširi«. Takrat lahko postanemo dobri voditelji. Ali voditeljice.

Zakaj moški?

Zakaj se kljub jasnim opozorilnim znakom ženske na vodilnih položajih ne znajdejo pogosteje? Proces izbire vodilnih kadrov, ne glede na to, ali ga vodijo kadrovske agencije ali obstoječe vodstvo, pogosto vodijo moški. Tisti, ki niso šovinisti in ženske diskvalificirajo vnaprej (tem ni pomoči), v kandidatu nevede iščejo samozavest, ne pa kompetence. Iščejo nekoga, ki ima samozavest, zaupanje vase, se zna urediti, ima nastop, se prepričljivo izraža, ima barvit življenjepis, posejan z vodilnimi vlogami. Menijo, da bodo takšnemu človeku drugi sledili in da bo znal voditi ljudi. Samozavest zadostuje, da se človek prebije skozi kadrovsko sito, nikakor pa ne, da tudi dejansko izpelje naloge, ki sledijo. Za to so potrebne kompetence, znanja in določenega področja, doslednost, kapaciteta za učenje, empatija, poslušanje, postavljanje vzorov ipd. Chamorro-Premuzic, na primer, navaja: »Razlika med tem, kakšne osebnostne lastnosti potrebuje človek, da je izbran za vodjo, in kakšne lastnosti in spretnosti potrebuje, da dejansko lahko vodi, je ogromna. Preskromna zastopanost žensk na vodilnih položajih tako ni posledica pomanjkanja njihovih sposobnosti ali motivacije, temveč naše nesposobnosti, da zaznamo nesposobnost pri moških.«

Izbirni postopek je dodatno izkrivljen, ker se za vodilno vlogo pričakujejo »moške« lastnosti – samozavedanje, moč, (deloma) grobost, avtoriteta. Tu so ženske dejansko potisnjene ob rob. Če namreč pokažejo, da tovrstne lastnosti imajo, so dojete kot moški, torej niso primerne, saj so ženske. Če teh lastnosti ne pokažejo, so dojete kot šibke in ne »vodstveni material«. Chamorro-Premuzic prepričljivo povzema, da je rezultat tega »patološki sistem, ki nagrajuje moške in njihovo nesposobnost ter kaznuje ženske za njihove sposobnosti«.

Dolg boj

Ženske na vodilnih položajih so seveda aktualna tematika. Nekatere države, kot je, na primer, Švedska, so jo popolnoma usvojile in pripeljale do skrajnosti. V nekaterih drugih se razprava osredotoča na to, da se ženske usmerja v posnemanje moških, kar je absurdno; torej v replikacijo neustreznega modela. Še hujše so kvote, ki ženske – samo in izključno zato, ker so ženske – umeščajo na vodstvene položaje. Ta vrhunec diskriminacije je seveda le piarovska telovadba. Gre za boj z zahojeno mentaliteto, pristranske procese in kup predsodkov, že po definiciji dolgo bitko, ki bo, vsaj upamo lahko, dala prave rezultate.

»Zamujamo priložnosti preskoka v naprednejšo družbo«

Za pogled na problematiko žensk na vodstvenih položajih smo povprašali tudi Sašo Mrak, izvršno direktorico Združenja Manager.

Leto 2019 je bilo prelomno, saj je bil na vodilnih položajih v podjetjih največji delež žensk doslej; v EU 29 %. A še vedno govorimo o manj kot tretjini. Kje vidite razloge, da se to dogaja tako počasi? Kje je tu Slovenija?

Kaj lahko porečemo na rezultate raziskave Evropske komisije za lansko leto, ki kaže, da več kot polovica ljudi v Sloveniji, kar 55 odstotkov, meni, da je najpomembnejša vloga ženske skrb za dom in družino? S tem rezultatom se med članicami EU uvrščamo v družbo vzhodnoevropskih držav in iz kuhinje pogledujemo proti skandinavskim državam, kjer na primer 85 odstotkov in več Švedov, Dancev in Nizozemcev verjame, da so ženske lahko pomembne tudi v drugih vlogah. Spolni stereotipi in spolna pristranost torej še zmeraj v veliki meri kujejo usode žensk (in moških) v Sloveniji. S tem ne mislim samo na moške, češ da »ne pustijo« žensk, da bi zasedle vodstvene pozicije ali jim ne priznavajo teh sposobnosti, tudi ženske na drugi strani odrastejo s prepričanji, zaradi katerih se redkeje opogumijo za življenje s kariero na vodstvenih pozicijah.

Kakšno je vaše mnenje o različnih kvotah, na primer, glede na spol ali etnično pripadnost, s katerimi podjetja krepijo raznolikost na vodilni ravni?

Ali se zdi normalno, da v podjetjih na lestvici Fortune 500 samo 6,6 odstotka vodilnih mestzasedajo ženske? V družbi, kjer polovico predstavljajo ženske in polovico moški, ne vidim razloga, zakaj bi odločitve v družbah potem sprejemal v veliki večini le eden od teh dveh spolov. V Sloveniji ima celo več žensk višjo izobrazbo od moških. Nihče me ne more prepričati, da ni dovolj sposobnih žensk za vodstvene pozicije. In medtem ko zakoni v javnem segmentu že urejajo to neravnovesje, kot tudi v parlamentu, se z izgovori, da v gospodarski segment ni dobro posegati, nič ne zgodi. Namesto tega se razglaša priporočila in prostovoljne pobude, a podatki zadnjih deset let kažejo, da napredka zaradi teh priporočil ni. Priporočila, ki ne obvezujejo, so tako večinoma le pranje vesti.

Pri tem se zdi še toliko bolj nerazumljivo upiranje proti sistematičnemu urejanju raznolikosti in uravnoteženosti spolov, ko raziskave jasno kažejo, kakšne so lahko prednosti: na primer raziskava Fortune 500 iz leta 2016, ki je zajela 353 vodilnih podjetij v ZDA, je pokazala, da podjetja z najvišjim deležem žensk na vodilnih položajih ustvarjajo 35 % višjo donosnost na kapital. Raziskava BCG in Tehniške univerze v Münchnu iz leta 2011 ugotavlja, da so podjetja z nadpovprečno raznolikostjo v vodstveni ekipi inovativnejša; ustvarijo slabih 20 % več prihodkov iz tega naslova. Odličen zgled tudi za našo državo, kjer je po analizi Evropskega inštituta za enakost spolov (EIGE) delež žensk na vodstvenih položajih največjih družb, ki kotirajo na borzi v letu 2017, znašal 20,6 %, v letu 2016 19 %, v letu 2015 pa 22,9 %. Kar precej daleč od cilja 40 % zastopanosti žensk do leta 2020, ki ga je leta 2013 v predlogu evropske direktive podala takratna evropska komisarka Viviane Reding. To je jasen cilj, ki ga zasledujemo tudi v Združenju Manager, kjer se med 1.200 povezanimi menedžerji in menedžerkami, znotraj Sekcije managerk, združuje 418 članic. Združile so se že leta 1990, le eno leto po ustanovitvi združenja, in že takrat začele spodbujati enakost na vodstvenih mestih, tudi z nagradami in priznanji.

Pri nas imamo dober primer raznolikosti, ki jo kot najvišji vodja razume prav moški – in takšni navadno nasprotujejo kvotam, pa ne zato, ker bi bili proti uravnoteženosti, ampak ker ne razumejo, zakaj bi morali to uzakoniti, če je pa to nekaj samoumevnega. Dodam lahko, da je to nekaj samoumevnega sicer le za posamične primere. To je Droga Kolinska, članica Atlantic Grupe, prejemnica priznanja Vključi.Vse 2018 za raznolikost. Od skupaj 500 zaposlenih v Drogi Kolinski je kar polovica žensk, med 35 menedžerji je ženskih vodij kar 68 %. »Razvite družbe, kakršna smo, temeljijo na sistemu vključevanja vseh skupin zaposlenih. Osebno v tej raznolikosti vidim našo največjo prednost. Mnenja in rešitve znotraj ekipe se zato lahko razvijajo na številnih različnih ravneh. Potrebujemo ljudi, ki drugače razmišljajo in različno gledajo na stvari, saj tako pridemo do veliko bolj zanimivih, raznolikih in uspešnih rešitev,« je Enzo Smrekar, predsednik uprave Droge Kolinske, dejal v enem od pogovorov po lanski podelitvi.

Letos je to priznanje prejel AMZS, ki ga vodi ženska. Med več kot 400 zaposlenimi je 42  % žensk, v vodstveni ekipi pa 55 % žensk. Njihov center varne vožnje vodi ženska, moški pa so referenti za tehnične preglede, ki sicer stereotipno velja za ženski poklic. Našli so tudi prvo študentko, ki opravlja poklic mehanika. Torej se da, če se hoče.

Še en primer iz sveta, nad katerim pogosto vihamo nosove: Združeni arabski emirati so pred približno desetimi leti kot eno od prioritet postavili dvig konkurenčnosti države, za katero so ustanovili posebno institucijo, ki deluje neposredno pod predsednikom vlade. Na nedavni 30. obletnici svetovnega centra za konkurenčnost šole IMD v Švici, ki sem jo obiskovala, je direktor tega centra Abdulla Lootahpovedal: »Naučili smo se živeti v sobivanju. Smo bolj različni in raznoliki kot večina sveta v vseh pogledih – po vrednotah, religiji, navadah, zunanjem videzu, oblačilih …, ampak to je bila naša prednost.« Uvedli so 50 % kvote žensk v parlamentu. Zakaj?»Če nas je 50 : 50 v družbi, nas mora biti 50 : 50 tudi v politiki. Razmerje v parlamentu mora odražati razmerje v družbi,« je povedal. Za ta predlog je imel na voljo 5 minut, da ga utemelji, a ga je najvišje vodstvo sprejelo. UAE imajo tudi najmlajšo ministrico na svetu, staro samo 22 let. Medtem mi pogledujemo proti tem državam in vihamo nosove, a hkrati ostajamo v lastnih kalupih in zamujamo priložnosti preskoka v naprednejšo družbo. Kar se pozna tudi na drugih področjih vrednotnega sistema, ne samo v raznolikosti.

Se sami kdaj v svoji aktualni vidni vlogi srečujete z diskriminacijo?

Moja kariera zaradi tega, ker sem ženska, ni bila otežena v smislu, da so mi preprečevali doseganje ciljev in napredovanja, sem pa veliko delala in se morala veliko dokazovati. Ediniprimer, za katerega vem, da je prišlo do razlike, je bilo pri enem napredovanju v preteklosti, kjer sem za isti položaj, na katerem je bil moški predhodnik, prejela manjše nadomestilo – enaka osnovna plača, a manj dodatkov, ki so pripadali temu mestu. Utemeljitev: sem bila »še mlada«.

Kdo je za vas dober vodja?

V osnovi gre za spoštovanje do vseh v ekipi in zavedanje, da kot vodja nisi »nekaj več«, ampak prvi med enakimi. Oseba, ki vodi podjetje in ekipo, mora biti dovolj tankočutna, da zna na eni strani vzpostaviti zaupanje v ekipi, opolnomočiti vsakega posameznika, spodbujati k samostojnosti brez mikronadzora, spodbujati napredku, na drugi strani pa vzpostaviti zavedanje odgovornosti, ki pride z zaupanjem in opolnomočenjem, da se dosega zastavljene cilje. Pri tem je nujno, da se do določene mere dopušča napake in testiranja, saj sodelavke in sodelavci s tem dobijo oporo v vodstvu in so zaradi tega bolj sproščeni, s tem pa bolj kreativni, samozavestni in samoiniciativni.

Še ena napaka, ki jo pogosto delajo vodje, je pretiran nadzor in pretirano delegiranje, kako mora kaj biti. Danes je okolje preveč kompleksno, da bi bil vodja pameten za vse. Pameten vodja se zato danes obkroži s strokovnjaki za posamezna področja, s katerimi se posvetuje in ki mu predlagajo rešitve in možnosti, na podlagi katerih lahko sprejema odločitve. 

Članek je bil prvotno objavljen v  462. številki Marketing magazina. Na spletu objavimo le 20 odstotkov člankov iz revije. Na MM se lahko naročite na info@marketingmagazin.si.