»Interno komuniciranje nam pomaga, da tečemo hitreje«

Pri tem izpostavlja predvsem povezovalno vlogo internega komuniciranja, ki ima moč, da bistveno izboljša tudi poslovne rezultate podjetja – seveda pod pogojem, da je skrb za kakovostne odnose in dialog v organizaciji vedno v ospredju.

Ta nagrada pomeni izjemno priznanje slovenski stroki in našemu podjetju, ki je zraslo z internim komuniciranjem. Ko so jo razglasili, sem se počutila kot športnik, ki v mednarodni konkurenci pridobi medaljo za Slovenijo in s ponosom prisluhne slovenski himni.

Tako kot povsod drugje tudi tukaj velja Gaussova krivulja. Imamo podjetja, ki na področju internega komuniciranja delujejo izjemno dobro, pa tudi tista, ki imajo še veliko prostora za napredek. Pomembno pa je, da v Sloveniji vsi skupaj to povprečje prestavljamo višje. Naj povem anekdoto, ki jo večkrat uporabim za ponazoritev. Ko dva prijatelja zaslišita medveda in si prvi prijatelj začne obuvati superge, mu drugi reče: »Kaj se pa obuvaš, saj ni šans, da bova hitrejša od medveda.« Pa mu prvi odvrne: »Veš, saj meni ni treba biti hitrejši od medveda, ampak samo od tebe.« Zavedati se moramo, da kot podjetja, ki delujemo na zahtevnem trgu, neprestano tekmujemo, kdo bo hitrejši. Torej ne samo, kdo bo boljši, temveč hitrejši. In interno komuniciranje je tisto, ki nam lahko pomaga, da v časih, ki to zahtevajo od nas, tečemo dovolj hitro.

Omenjeni podatek izvira iz raziskave za projekt Zlata nit, ki sta jo opravila dr. Maja Makovec Brenčič (zdaj Zalaznik, op. p.) in dr. Matevž Rašković z ljubljanske Ekonomske fakultete. V raziskavi bo letos sodelovalo že več kot 100.000 respondentov, tako da so vzorci, ki izvirajo iz nje, resnično verodostojni. Zakaj torej takšen vpliv internega komuniciranja na poslovne rezultate? Naj se ponovno poslužim prispodobe iz športnega sveta. Leta 2003 je na francoskem stadionu Stade de France v pariškem predmestju Saint-Denis potekalo svetovno atletsko prvenstvo, na katerem so med tekačicami za absolutne favoritke veljale Američanke. Vsaka Američanka je tekla hitreje od katere koli druge sotekmovalke iz drugih ekip. Na koncu, 42 sekund po strelu startne pistole, pa so na cilj prve pritekle Francozinje. Kako je bilo to možno, če pa je vsaka Američanka tekla hitreje? Preprosto – Francozinje so si bolje podajale štafeto. In v tem je tudi odgovor na vaše vprašanje. Ko se povežemo in vzpostavljamo dobre odnose ter si ne mečemo polen pod noge, ampak se podpiramo, takrat zmagujemo. Zato je stroka internega komuniciranja, ki pomaga povezovati, tako pomembna. Če pozorno prisluhnete ljudem, boste kmalu ugotovili, kako pogosto kot ključni dejavnik izpostavljajo kakovostne odnose. A čeprav se zavedajo, kako pomembni so dobri odnosi, jih prevečkrat prepustijo naključju, češ naj se urejajo sami od sebe.

Ljudje smo zelo trdoživi in se bomo temu privadili in prilagodili, nekateri prej, drugi pozneje. Res pa je, da se v zadnjem času, kot izkazujejo raziskave, o tem obdobju govori ne kot o veliki depresiji, great depression, kot se je v času prejšnje svetovne gospodarske krize, temveč o veliki odpovedi, great resignation. Ljudje so se začeli v večji meri spraševati o smislu, o tem, kaj si pravzaprav želijo od življenja; vse bolj se posvečajo svojemu dobremu počutju, well-beingu. Pogovarjala sem se z direktorjem, ki vodi podjetje z več kot tisoč zaposlenimi, in povedal mi je, da je bila epidemija zanje zmagovalna, saj se je število naročil, ki so jih prejeli v tem času, izjemno povečalo. Ker sem se ravno pred tem pogovarjala z dr. Evo Boštjančič, ki je s študenti zasnovala raziskavo o vodenju in komuniciranju v razmerah hibridnega dela, in bila verjetno pod vplivom tega pogovora, sem direktorja vprašala, kako se lahko zaposleni uspejo prilagoditi tako hitri rasti. Odgovoril mi je: »Pravzaprav je zame trenutno glavno vprašanje, s katerim se ukvarjam, kako naj ljudje ne izgorijo. Eden od sodelavcev v vodstvu podjetja se je, na primer, sredi videosestanka začel jokati. Pritiski so resnično hudi, a jih ne sprožam jaz, niti ne naš lastnik, ki je odličen. Nekako se je zgodilo, da nas je epidemija vse pognala v dir in iz tega začaranega kroga ne znamo izstopiti.« In vprašanje izgorelosti je eno od tistih, ki se mu bomo v prihodnje morali posvečati še v večji meri. Spomladi 2020, že kmalu po začetku širjenja koronavirusa, smo izvedli raziskavo o odnosih v organizacijah v času pandemije, ki je pokazala, da je zelo malo vodij, ki bi poklicali sodelavca in ga vprašali zgolj: »Kako si?« Zadostuje le to eno samo preprosto, a človeško vprašanje. Mislim, da si ga bomo morali v prihodnosti večkrat zastaviti.

Vodenje in interno komuniciranje ne moreta eden brez drugega. To sta dve plati istega kovanca. Ni mogoče ne komunicirati in vodenje je komuniciranje. V tem času smo se vsi zelo hitro učili. Mi sami smo črpali znanje iz mednarodnih izkušenj preko Združenja Manager in tudi sami smo se udeleževali izobraževanj, poleg tega pa smo že kmalu po začetku epidemije izdali priročnik Kako učinkovito komunicirati s sodelavci v trenutnih razmerah ... in preživeti. Podjetja, s katerimi sodelujemo, smo zelo usmerjali v krepitev komunikacije. Ob spodbujanju pogovorov so se porajali nove ideje in predlogi za vitka, agilna orodja komuniciranja. Prijateljica mi je zaupala, da jih še po približno dveh mesecih po začetku ustavitve javnega življenja, lockdowna, šef ni niti enkrat sklical, da bi se pogovorili. To je bila zame še dodatna motivacija, da predajamo sporočilo, kako pomembno je komunicirati, saj ljudi s tem pomirite. Že omenjena raziskava je tudi pokazala, da kar dve tretjini ljudi menita, da lahko negotovost zmanjšajo vodstvo v prvi vrsti in nato strokovne službe za komuniciranje.

Z internim komuniciranjem je tako kot s strategijo v podjetju. Imamo podjetja, ki strategije podjetja celo nimajo zapisane ali pa je ta napisana na zelo preprost način, a kljub temu delujejo zelo strateško. Na drugi strani pa so podjetja, ki imajo dolge strategije, ampak življenje teče povsem drugače, kot je zapisano v strategiji. Podobno je z internim komuniciranjem. Ni tako pomembno, kje domuje, pomembno je, da deluje, da je sistematično in dosledno ter da razume, da gre za dialog v organizaciji. Ali kot pravi dr. David Cooperrider: »Ni zadnji govor predsednika tisti, ki usmerja organizacijo, temveč notranji dialog v organizaciji.«

Treba je preseči miselnost, da sta dva oddelka kot dve točki na isti daljici; s te daljice moramo izstopiti, pogledati navzven, videti skupen cilj in vedeti, kaj hočemo narediti skupaj. Seveda pa se mora pri tem vsak oddelek zavedati, kakšne kompetence ima in kje so meje njegovih kompetenc. Skozi čas mora priti do usklajenosti in zavedanja, kaj prispeva vsak oddelek. Boljše je, da se njihove naloge prekrivajo, kot pa da bi vmes zazevala luknja. To, da vsi delamo za isti cilj, skupno ambicijo, vizijo, poslanstvo, namen, ljudi poveže in zaradi tega lahko dobro sodelujejo. V menedžmentu so se z razlogom razvila orodja, kot so vizija, poslanstvo, smisel in namen, kakor koli jih že poimenujemo – da vsi vemo, zakaj delamo to, kar delamo; zato, da ljudi strnemo v isti smisel. Ko sem leta 2004 vodila 13. SOF, sem ekipi, ki jo je bilo treba kar hitro poenotiti, narisala puščice in rekla: »Če en vleče v eno smer, drug v drugo in tretji v tretjo, bomo težko nekam prišli. Če pa vsi sledimo isti puščici in si vsi želimo priti tja, bomo hitro napredovali.« Če bomo hitrejši in učinkovitejši, bomo na tej poti ustvarili višjo dodano vrednost.

Na srečo nam je tehnologija pomagala, da smo v tem obdobju lahko obvladovali komuniciranje. Predstavljajte si, kaj bi bilo, če jih ne bi bilo – bi si pisali pisma? (smeh) Tehnologija nas zagotovo podpira. Meni se zdi prav osupljivo, kako eno od podjetij, s katerimi sodelujemo, že razvija pogovorne robote, chatbote, za interno komuniciranje, torej avtomatizirane odgovore, s katerimi lahko hitreje odgovarjajo na vprašanja zaposlenih. Podjetja se veliko poslužujejo tudi videokomunikacije, večja, kot je na primer Coca-Cola, imajo tudi svoj interni televizijski kanal, ledino na tem področju orje tudi Mercator. Razvoj je vsekakor zelo živahen. Toda orodja nikoli ne smejo postati pomembnejša od vsebine, torej od tega, zakaj jih uporabljamo. Poleg tega jih je treba uporabljati smiselno, saj morajo podpirati tisto, za kar si prizadevamo.

Vedno znova se potruje, da je tako kot v marketingu tudi pri komuniciranju in internem komuniciranju najučinkovitejši celoten komunikacijski splet. Če pogledamo posamezna orodja, pa lahko glede internih revij trdim, da še zdaleč niso izgubile svoje veljave. Zdi se mi, da imajo revije podobno življenje kot knjige. Že Tolstoj je rekel, da ne more razumeti ljudi, ki ne berejo knjig in se ne učijo od najbolj modrih ljudi vseh časov. Revijo lahko neseš domov oziroma kamor koli drugam in jo bereš takrat, ko si želiš. Tudi od inženirjev, s katerimi v zadnjih letih bolj tesno sodelujemo, slišim, da revijo radi vzamejo v roke. Kako učinkovite so in kako si jih zaposleni želijo, dokazujejo tudi številni primeri slovenskih podjetij. Luka Koper, na primer, je lani praznovala že 50-letnico neprekinjenega izhajanja Luškega glasnika, njihovega internega glasila. Tudi novice Danfoss Trate neprekinjeno izhajajo že desetletja, med dolgoprogaši je tudi Petrol z revijo Energija med nami, Kolektor ima svoj K Magazin in še bi lahko naštevala. Prav tako hitro rastoča podjetja, gazele, prepoznavajo velik pomen internih publikacij.

Kot smo se morali hitro prilagoditi na področju internega komuniciranja, nam je to uspelo tudi pri organizaciji dogodkov. Lanski spletni dogodek Inženirka leta je imel preko 3700 ogledov, kar je po mojem mnenju zavidljiva številka. Pohvalno je tudi, da v Sloveniji nastajajo platforme za spletne dogodke, kot je Confiva, preko katere smo lahko na primer spremljali tudi predlanski SOF in SMK. Tudi konferenco internega komuniciranja KIK smo lani izvedli preko spleta. Zdi se mi, da znamo tudi pri spletnih dogodkih sprostiti svojo domišljijo. A roko na srce, vsi si močno želimo druženja, tega, da se vidimo v živo. Pri Managerskem kongresu Združenja Manager, s katerim sodelujemo, smo imeli srečo, saj je lani in predlani potekal v živo. To, da se vidiš v živo, je neprecenljivo; skozi zaslon si pač ne moreš podati roke.

Naše podjetje se je razvilo iz inovacije na področju internega komuniciranja. Na nek način nas je vedno poganjalo to, da podjetjem pomagamo biti boljša. Skozi leta se je razvilo naše poslanstvo »Ustvarjamo povezave, razvijamo zvezde«, kar pomeni, da mora vsak projekt, ki se ga lotimo, razviti najmanj dve zvezdi: projekt sam mora biti uspešnica, poleg tega pa mora na nek način narediti tudi človeka, ki sodeluje pri tem projektu.

In res je, poimenovanja tega, kar počnemo, so se skozi čas precej spreminjala. Na začetku smo temu, kar delamo v Mediadah, rekli uredniški marketing, na Stanfordu so mu pravili custom publishing,  potem se je razvil vsebinski marketing, vmes pa smo v sodelovanju z mag. Violeto Bulc razvijali inovacijsko komuniciranje.

Do inovacijskega komuniciranja, innovation journalism, je prišlo s hitrim razvojem tehnologije. Podjetja so zelo hitro rasla in se razvijala, ampak ljudem niso znala pojasniti, v čem je pomen njihove inovacije. Zato, da so lahko svetu sporočala o svojih inovacijah, so komunikatorji potrebovali troje: razumeti tehnologijo, družbo, na katero vplivajo nove tehnologije, in poslovne modele, torej ekonomski vidik. Inovacijsko komuniciranje je preplet vsega trojega. Na ta način s(m)o ljudem znali bolje predstaviti inovacije, s tem pa inovativnost spodbujali tudi v širši družbi, da je postala bližja tudi posameznikom.

Integralno komuniciranje pa smo v Mediadah tako začeli poimenovati pod vplivom metodologije, ki se je razvila v povezavi s pozitivno psihologijo, in se imenuje appreciative inquiry, metoda prepoznavanja vrednosti. Po besedah dr. Danice Purg je to ena od največjih poslovnih inovacij 21. stoletja. Ko hočete v organizaciji uvajati spremembe, mora biti pri tem prisotna celotna organizacija. To ne pomeni vseh zaposlenih, temveč predstavnike vseh delov organizacije. Gre za to, da celotno organizacijo povežete in jo usmerite proti istemu cilju. Ta integralnost ne pomeni orodij, temveč celovitost skozi organizacijo. Kjer koli smo delali na ta način, smo dosegali osupljive rezultate. Med prvimi podjetji, s katerimi smo sodelovali na področju integralnega komuniciranja, sta bili Steklarna Hrastnik in Svea, kjer smo s povečanjem sodelovanja znotraj organizacije močno povečali sodelovanje in tudi produktivnost.

Vedno bolj pa razmišljam še o enem novem terminu, in sicer o krožnem komuniciranju, saj gre tako kot pri krožnem gospodarstvu povezovanje ves čas naokrog; s tem, ko se vsi v organizaciji pogovarjamo, tudi vsi napredujemo.

Ideja je nastala na Managerskem kongresu, kjer smo se pogovarjali z Anko Brus, direktorico podjetja Agitavit, kjer se ukvarjajo z orodji internega komuniciranja z vidika IT-stroke. Vzporedno je prišla pobuda tudi iz Luke Koper in Slovenskega društva za odnose z javnostmi in tako se je vse povezalo v štiriperesno deteljico. Ko smo začeli širiti glas o tem, da pripravljamo tovrstno konferenco, so idejo še posebej toplo pozdravili predstavniki velikih podjetij, ki menijo, da takšnih vsebin primanjkuje. Velika podjetja so torej tista, ki nova spoznanja na področju internega komuniciranja najbolj potrebujejo, saj si morajo močno prizadevati za to, da zaposleni sodelujejo in razumejo njihov skupni cilj. Hitro rastoča podjetja se prav tako soočajo s potrebo po učinkovitem internem komuniciranju. Prav to ponazarja tudi izkušnja Anke Brus. Transparentna komunikacija ji je pomembna in ključna vrednota, a je na neki točki prepoznala, da informacije ne pridejo več do vseh sodelavcev. Ko podjetja rastejo in na primer podvojijo število zaposlenih, to postane povsem drugo podjetje. Organizacijska kultura se tako vzpostavlja povsem na novo. V knjigi Akrobati, v kateri Petra Škarja opisuje zgodbo Jureta Kneza, ustanovitelja podjetja Dewesoft, berem, kako je bil razočaran, ker je ob silni rasti v lastnem podjetju zaznal kulturo, zaradi katere se je vprašal, ali si sploh še želi biti del tega podjetja. In s tem se podjetja morajo ukvarjati.

Rdeča nit oziroma skupni imenovalec podjetij, s katerimi sodelujemo, je, da so to ambiciozna podjetja. So različnih velikosti, na primer Petrol in Kolektor sta zelo veliki podjetji, Danfoss Trata je del evropske multinacionalke s 37.000 zaposlenimi; Fotona srednje veliko, precej pa sodelujemo tudi s hitro rastočimi podjetji. Zdi se mi, da znamo razumeti vsa ta podjetja in prilagoditi svoje procese njihovemu načinu dela. Včasih smo kot Mary Poppins, ki pride, ko jo potrebuješ, in potem odide (smeh). Morda lahko to najbolje ponazorim s primerom podjetja Lotrič meroslovje. Ko se je to družinsko podjetje lotilo svojega znamčenja, čeprav temu takrat sami niso tako rekli, vedeli pa so, da morajo nekaj spremeniti, smo se povezali. Preoblekli smo jih v rdečo barvo, razvili novo celostno grafično podobo in se domislili slogana »We measure, you grow« oziroma »Mi merimo, vi rastete«. Skupaj smo šli na svetovno razstavo Expo v Milanu in dosegli veliko opaženost. Podjetje je naslednja leta živelo s to novo podobo in nas niso potrebovali, lani, ko so se odpravili na Expo v Dubaju, pa smo se ponovno združili in med drugim osvežili njihovo t. i. rdečo brošuro. Tudi za Fotono delamo revijo, LA&HA Magazine, in promocijske materiale, pa že omenjeni interni reviji za Petrol in Kolektor. Za hitro rastoča podjetja lahko rečemo, da smo njihov pomočnik, sopotnik pri negovanju kulture rasti ter gradnje samozavesti in uveljavljanja na mednarodnih trgih. Poleg tovrstnih projektov za podjetja pa izvajamo še družbeno koristne projekte, kot so Gazele, Zlata nit in Inženirke in inženirji bomo! ter družbeno koristne kampanje, na primer »Darujem kilometre« za Zvezo društev diabetikov Slovenije. Vse te projekte povezujejo želja po spremembi in velike ambicije.

Čaka jih resno delo in temu resnemu delu se pravi znamčenje delodajalca. Podatki CDI Univerzuma, ki se v največji meri ukvarja z znamčenjem delodajalca, kažejo, da ima delodajalec v rokah samo 7 odstotkov moči, 93 odstotkov odločanja pa se seli na stran tistih, ki iščejo zaposlitev. Če je bilo v velikih podjetjih še pred sedmimi, osmimi leti nepredstavljivo, da ste se s potencialnim kandidatom že dogovorili za sodelovanje, potem pa ni prišel podpisat pogodbe, se danes tudi to dogaja. Tudi velika podjetja se morajo zdaj izjemno potruditi, da k sebi privabijo kadre in s tem se že pospešeno ukvarjajo.

Že pred desetimi leti, na prvem dogodku Inženirke in inženirji bomo! smo lahko slišali, da smo Slovenci narod inženirjev, inovatorjev in pionirjev in dokazi za to se zadnja leta le še vrstijo. Dober primer za to je tudi naš Slovenski kvizum, aplikacija oziroma družabna igra, ki mlade ozavešča o dosežkih slovenskih podjetij, inovatorjev in drugih pionirjev na svojih področjih. Ste vedeli, na primer, da je bil prvi pralni stroj na dotik izdelan v slovenskem Gorenju? Podjetja morajo izkoristiti priložnost, da znajo povedati, v čem so najboljša, kaj so izumila, saj edinstvenost in drugačnost ljudem veliko pomenita. Leta 2004 je zlata gazela leta postalo podjetje Keko Varicon iz Žužemberka in ko so žal že pokojnega direkorja Zorana Živića vprašali, kako to, da jim druga podjetja ne »pokradejo« njihovih inženirjev, saj bi jih svetovna konkurenca plačala veliko bolje, je bil njegov odgovoren zelo preprost, ampak izjemno inteligenten: »Vsak od nas si želi delati v podjetju, ki je v nečem najboljše na svetu.«

Ko smo se udeležili Expa v Dubaju, kjer smo obiskali paviljone večjih držav, smo ugotovili, da smo sicer res manjši, ampak da se lahko povsem enakovredno primerjamo z njimi na mednarodnem zemljevidu. Ne vidim nobene logike v tem, zakaj bi se po naši sposobnosti in pameti morali počutiti manj vredne od na primer Američanov in Nemcev. Res je, da so večji, ampak velikost ni več nujno tudi prednost. Včasih je veljal pregovor too big to fail, prevelik, da bi propadel, zdaj pa ni več razlike med velikimi in malimi, ampak samo še med hitrimi in počasnimi – in tukaj smo Slovenci v prednosti, saj lahko hitreje postanemo agilni. Na primer, podjetje Virs iz Lendave, zlata gazela leta 2019, je sposobno to, kar delajo Finci, razviti nekajkrat hitreje od njih. Slovenci imamo izjemna tehniška znanja, bistveno pa je, da se znamo organizirati ali, v športnem žargonu, da hitro tečemo skupaj, si hitro podajamo žogo in hitro zabijamo gole. In to imajo ljudje radi – ko vedo, katere gole morajo zabiti ali kateri koš morajo zadeti, to tudi naredijo, nato pa gredo naprej, osvajajo naslednjo goro ali se prebijejo v višjo ligo.

To je vprašanje, ki me zelo izziva. Mislim, da je zelo dober odgovor ponudila predsednica Združenja Manager Medeja Lončar na jesenskem Managerskem kongresu, ko je rekla, da bo zmagovalec tisti, ki bo zmožen ponuditi novo kakovost dela. Naša nova domača naloga, ki jo moramo opraviti, je torej, da oblikujemo novo kakovost dela. Če bomo znali to osvojiti, potem smo zadeli pravi trend.

Mag. Edita Krajnović je poklicno pot začela v akademskem okolju, kot asistentka pri predmetu Poslovne finance na Ekonomski fakulteti v Ljubljani. Nato je prešla v poslovno prakso in na SKB banki prevzela vodenje marketinga in odnosov z javnostmi, po letu dni pa odšla na GV Revije, kjer je bila sprva direktorica oglasnega trženja, zatem pa postala izvršna direktorica podjetja. Leta 2005 je soustanovila družbo Mediade, ki se ukvarja z marketingom vsebin. 

Njen podjetniški duh jo je v zadnjih desetletjih tesno povezal z inovacijskim komuniciranjem.  Za izvirno publikacijo Podjetniki v podjetju, namenjeno razvoju kulture inovativnosti in talentov, je leta 2006 v soavtorstvu prejela bronasto priznanje GZS OZ Ljubljana za inovacijo. V letu 2007 je vodila razvoj metodologije Zlate niti, ki na nov način meri kakovost odnosov med podjetjem in zaposlenimi. Je vodja metodologija izbora Gazela v organizaciji Dnevnika, programski vodja MQ konference in MQ treningov Združenja Manager. Kot članica upravnega odbora Sekcije managerk vodi delovno skupino za trajnostno voditeljstvo in program za bodoče vodje Manager na kvadrat. V letu 2012 je soustanovila projekt Inženirke in inženirji bomo!, ki mlade navdušuje za inženirstvo in inovativnost. Del projekta je tudi izbor Inženirka leta, ki so ga prvič organizirali pred štirimi leti, v njem pa javnosti vsako leto predstavijo deset navdihujočih inženirk.

Članek je bil izvorno objavljen v tiskani reviji Marketing magazin, marec 2022, #489. Revijo lahko naročite na info@marketingmagazin.si.