Ko se kreativnost znajde v krizi

Posvetil se bo padcu ustvarjalnih sposobnosti pri otrocih in odraslih, na kar vplivajo številni dejavniki, od premalo prostega časa preko strahu pred neuspehom do »guglanja«, ki ne dopušča, da odgovore na nekatera vprašanja najdemo sami, s čimer si delamo medvedjo uslugo. O tem je spregovoril za bralce MM-a, skupaj pa smo odkrivali tudi tehnike, kako ustvarjalnost vendarle spodbuditi.

Na upadanje kreativne sposobnosti otrok v zadnjih tridesetih letih je vplivalo več dejavnikov. Po ugotovitvah različnih raziskav k temu na prvem mestu prispevajo spremembe v izobraževalnem sistemu, ki vse večji poudarek namenjajo standardiziranim preizkusom znanja in testom, ki temeljijo na točkovanju. To ima za kreativnost dva škodljiva učinka. Oblikovanje učnih načrtov se je temu namreč prilagodilo tako, da se manj posveča predmetom, kot so likovna vzgoja, glasba in uprizoritvena umetnost, zato da bi na ta način pridobili več časa za preizkuse znanja pri drugih predmetih. Poleg tega so otroci manj naklonjeni prevzemanju tveganja, ne razumejo večpomenskosti in nočejo delati napak, kar je sestavni del kreativnih prizadevanj. 

Drugi dejavnik predstavlja dejstvo, da imajo otroci danes manj prostega časa kot pred tridesetimi leti. Več časa namenjajo šoli in obšolskim dejavnostim, saj tako starši kot tudi otroci občutijo večji pritisk, da morajo uspeti v vedno bolj konkurenčnem svetu.

Še en dejavnik so spremembe v načinu vzgoje. Starši so postali bolj usmerjeni in zaščitniški ter bolj vključeni v življenje svojih otrok, kot so bili pred tridesetimi leti. Otroci imajo tako manj svobode pri razmišljanju s svojo glavo in raziskovanju svojih lastnih svetov.

Seveda pa na padec kreativnosti vplivajo tudi spremembe na področju medijev in zabavne industrije, kar se izkazuje na več načinov. Rast uporabe različnih zaslonov je privedla do pasivnejšega spremljanja zabavnih vsebin v primerjavi s kreativnim razvojem lastnih zgodb. Porast videoiger s posebnim poudarkom na doseganju vse višjih ravni v igri in drugih dosežkih je izpodrinil ustvarjalno igro, čeprav se to v zadnjem času nekoliko spreminja z razcvetom kolektivnih igričarskih virtualnih prostorov in platform za izmenjavo videovsebin. Poleg vsega tega pa naj bi popolna osvojitev Googlovega iskalnika privedla do manjše koncentracije in pomanjkanja razmišljanja o različnih tematikah.

Na srečo dosegamo rekordne ravni otrok, ki se igrajo s kockami LEGO. Nedavna raziskava celo kaže, da se otroci, starejši od petih let, na večjih trgih, kot so ZDA in Nemčija, s kockami LEGO igrajo dvakrat toliko kot z vsemi drugimi igračami skupaj. Težava pa je v tem, da jih večina zgolj sledi priloženim navodilom za sestavljanje in jih ne sestavljajo po svoje. Pri nekaterih lahko to deloma pripišemo pomanjkanju kreativne samozavesti. Na YouTubu vidijo, kako osupljive konstrukcije sestavljajo nekateri navdušenci nad kockami LEGO in si ob tem mislijo: »To je sicer čudovito, ampak sam tega nikoli ne bi zmogel.«

Do drugačne dinamike pri igranju s kockami prihaja tudi zaradi sveta videoiger, kjer je igra postala stvar obvladovanja in dosežkov: številni otroci želijo dosegati vse višje ravni, enako kot pri videoigricah, in s pomočjo navodil gradijo vse bolj kompleksne konstrukcije, manj pa so naklonjeni snovanju in gradnji svojih lastnih modelov. Izvajanje po navodilih otrokom sicer prinaša ogromne razvojne koristi, zato otroci, ki sledijo temu vzorcu, še vedno pridobivajo dragocene izkušnje. Toda naš izziv je, da jih navdihnemo in jim damo kreativno samozavest, da bodo »odklenili« naslednjo raven vrednosti, ki jim jo lahko zagotovi izkušnja s kockami LEGO.

Digitalne izkušnje oblikujemo z namenom, da bi navdihnile igranje s kockami v realnem svetu. Poslanstvo našega podjetja in poslovnega modela temelji na spodbujanju ljudi k igranju s fizičnimi kockami. Imamo tudi to srečo, da smo podjetje v zasebni, družinski lasti, usmerjeno v poslovanje z namenom. Vse to omili nekatere pritiske, s katerimi bi se lahko druga podjetja utegnila soočati pri sprejemanju kompromisov med komercialno uspešnostjo in etično odgovornostjo, še posebej, ko gre za otroke. Na prvo mesto postavljamo varnost otrok, zaradi česar smo na določen način v slabšem položaju kot druga podjetja. Za uporabo naših digitalnih izkušenj zahtevamo strogo preverjeno soglasje staršev, kar ustvarja trenje v uporabniški izkušnji – in bo tudi vedno preprečevalo večjo uporabo. Ne sodelujemo s plačanimi vplivneži, mlajšimi 13 let, kar je izjema med proizvajalci igrač. Izogibamo se oblikovanju digitalnih izkušenj z namenom zasvojenosti – oblikujemo jih tako, da so odgovorne in da na koncu spodbujajo igranje s fizičnimi kockami. To pomeni, da moramo sklepati številne komercialne kompromise. Zanimivo pa je, da kljub temu po komercialni uspešnosti, merjeni z rastjo prihodkov, dobička in tržnega deleža, prehitevamo druga podjetja v industriji igrač.

Zagotovo digitalno komuniciranje ne bo tako izrazito, kot je bilo med ukrepi proti širjenju virusa, saj bodo otroci spet dobili možnost druženja z vrstniki. Se bo pa ustalilo na višji ravni, kot je bila značilna pred pandemijo. Raziskave namreč nakazujejo, da so bili starši med pandemijo bolj naklonjeni digitalni vključenosti svojih otrok in se jim včasih tudi sami pridružujejo pri tem, na primer na TikToku ali YouTubu, in to se bo do določene mere ohranilo tudi po pandemiji. Hkrati pa so otroci neznansko pogrešali preživljanje časa z drugimi ljudmi, kar je tudi ključno za njihov socialni razvoj.

Tako je, kot večina drugih blagovnih znamk smo tudi mi doživeli precej nenaden in občuten prehod od fizičnih trgovin k spletnim, zlasti na trgih z dobro vzpostavljeno infrastrukturo spletne prodaje in digitalno bolj veščimi potrošniki. Zanimivo je, da zdaj, ko se trgovine ponovno odpirajo, opažamo, da spletna prodaja postaja dopolnilo fizičnim trgovinam. To se seveda utegne spremeniti in bi lahko prišlo do večje kanibalizacije zaradi spletne prodaje, a tega do zdaj še nismo doživeli.

Odlično vprašanje. Moj iskreni odgovor pa je, da ne vem, čeprav »treninge kreativnosti« vidim kot eno od možnosti za povečanje ustvarjalnosti zaposlenih. Menim tudi, da bodo podjetja poskušala odpraviti ključne vzroke za upad kreativnosti na druge načine, na primer tako, da bodo povečevala psihološko varnost ljudi in spodbujala njihovo pripravljenost na tveganje, jim omogočala več prostega in nestrukturiranega časa v njihovem delovniku in podobno. Prav tako menim, da bodo podjetja verjetno izkoristila prednosti digitalizacije za spodbujanje kreativnosti, še posebej, ker bo več dela potekalo po virtualni poti, na primer z uporabo virtualnih programskih orodij, kot je Mural, za viharjenje možganov ali z gostovanjem zunanjih govorcev, ki bodo virtualno navdihovali zaposlene s pomočjo storitev, kot je LinkedIn Learning, in drugo. 

Kar sem že prej omenil za otroke, velja tudi za odrasle – imajo premalo prostega ali nestrukturiranega časa, ki bi jim dopuščal, da se prepustijo svojim mislim in da potešijo svojo radovednost in kreativne impulze. Še ena ovira, s katero se soočajo oboji, je strah pred neuspehom. Naše šole, podjetja in organizacije ne omogočajo vedno psihološke varnosti. Neuspeh se pogosto stigmatizira in redko slavi kot učna izkušnja. Posledično mnogi odrasli in otroci nimajo zdravega odnosa do neuspeha ali tveganja.

Duši nas tudi pomanjkanje strpnosti do kaosa in nereda. Kreativnost je sama po sebi kaotičen in neurejen proces. Večine otrok nered sicer ne moti, moti pa njihove starše in učitelje. Naj pri tem omenim, da je ena od največjih ovir, zakaj starši včasih neradi kupujejo kocke LEGO, prav »nered«. Številna podjetja in organizacije pa imajo raje red, učinkovitost in zanesljivost kot kaos, večpomenskost in tveganje, ki jih kreativni ali inovativni podvigi neizogibno prinesejo s seboj.

Na prvem mestu je to zagotovo več nestrukturiranega časa v koledarjih ljudi. V naši ekipi za globalni razvoj izdelkov in marketing en dan v mesecu nimamo nobenih sestankov, da bi se lahko posvetili projektom, do katerih zaposleni gojijo posebno strast, kar je povezano z učenjem in kreativnostjo. Poleg tega imamo vsako leto »dan igre«, ko se zaposleni igrajo na različne načine, da bi se ponovno povezali s svojim notranjim otrokom.

Drugič, omogočite izmenjavo raznolikih idej. To ima različne oblike, vključno z razvojem talentov, na primer z zaposlovanjem raznolikih profilov ljudi z različnimi izkušnjami ali pa pretokom zaposlenih med različnimi funkcijami znotraj podjetja, upravljanjem procesov, ki spodbujajo sodelovanje med funkcijami, in oblikovanjem delovnega prostora in orodij, ki v večji meri omogočajo izmenjavo idej.

Tretja tehnika je uvajanje več testiranja in učenje metod inoviranja. Pri nas smo precej agresivno sprejeli agilne načine dela in v svoja inovacijska prizadevanja vključili veliko pilotnih projektov in ponavljajočih se nalog.

Četrtič, še bolj se poglobite v potrošnike, da bi jih bolje razumeli. Sami več vlagamo v širše razumevanje potrošnikov, kupcev in zunanjega sveta. To nam pomaga izostriti vprašanja, izzive in priložnosti, ki usmerjajo naša prizadevanja za večjo ustvarjalnost in inovativnost.

In petič, ustvarite večjo psihološko varnost in spodbudite ljudi k sprejemanju tveganj. V našem podjetju uvajamo vodstvene prakse, ki pripomorejo k temu, da se naša organizacija lažje spopada z neuspehi in tveganji in se v večji meri uči iz napak.

Sicer nisem znanstvenik, ampak sem prepričan, da se vsi rodimo z neizmernimi ustvarjalnimi sposobnostmi. Ne sprejmem razmišljanja, da je kreativnost binarna lastnost, ki jo nekateri imajo, drugi pa ne. Delam z nekom, ki je sledil zelo levomožganski poslovni poti, v zasebnem življenju pa je izjemen glasbenik. Ne dopušča, da bi izbira poklicne kariere omejevala njegovo ustvarjalnost.

Mislim, da pri kreativnosti gre bolj za negovanje kot pa za samo naravo – nanjo veliko bolj vplivajo naše okolje in izbire kot pa prirojena veščina. Čeprav je usposabljanje seveda v pomoč, pa menim, da je bistvenega pomena ustvarjanje pravega okolja za razcvet ustvarjalnosti, torej takšnega, ki spodbuja psihološko varnost, sodelovanje in nestrukturiran čas. To je tisto, kar mi pri krizi kreativnosti zbuja največji optimizem: mi smo tisti, ki se odločimo, katera okolja bomo negovali in kako bomo preživljali svoj čas, zato je rešitev odvisna samo od nas.

Pred pandemijo sem resnično opravil veliko poslovnih poti; vsaj enkrat na mesec sem iz ZDA potoval v Evropo. Izkušnja s covidom-19 me je naučila, da sem lahko virtualno bolj produktiven, kot sem si predstavljal. Vendar pa mi je tudi potrdila, da je nekatere zadeve izjemno težko izvajati po virtualni poti, še posebej tiste, ki vključujejo kreativno sodelovanje in viharjenje možganov. Resnično sem užival v mirnem času, ki sem ga lahko namenil razmišljanju, namesto da bi ga preživel na letališčih, na vlakih ali v avtomobilih. Hkrati pa sem močno pogrešal navdih in energijo, ki jo pri reševanju ključnih izzivov prinese medosebno sodelovanje iz oči v oči. Prepričan sem, da bomo v prihodnosti našli dobro ravnovesje.

Članek je bil izvorno objavljen v tiskani reviji Marketing magazin, september 2021, #483. Revijo lahko naročite na info@marketingmagazin.si.