Komunikatorji v kriznih situacijah so kot detektivi

Sebastian Stępak je v MSL Group zaposlen že več kot 10 let, zadnji dve leti kot izvršni direktor. Je svetovalec za odnose z javnostmi in v svoji 20-letni karieri na področju komuniciranja se je izuril za korporativno komuniciranje in krizno upravljanje. Dela za svetovno znane blagovne znamke, kot so Google, Netflix, P&G, IBM, Unilever, Pernod Ricard, Skype, LG, Samsung, Lenovo, Discovery, Viacom in še bi lahko naštevali. Je tudi predsednik poljskega združenja podjetij za odnose z javnostmi in je v preteklosti žiriral na največjih svetovnih komunikacijskih tekmovanjih, kot so Cannes Lions, Saber Awards, Clio Awards, Zlati boben, Young Creatives, Złote Spinacze in KTR. V prostem času je dirkač, prav tako ga navdušujejo klasični avtomobili, ki jih pogosto prenavlja in popravlja kar z lastnimi rokami. Poleg avtomobilizma goji močno strast tudi do glasbe, saj je med prijatelji znan kot didžej in kitarist.

Največja napaka direktorjev in lastnikov organizacij je to, da s komunikatorji ne sodelujejo neposredno in redno. Če ni stalne dnevne rutine, se ob novonastali težavi pojavi še težava z zaupanjem in to povzroči dodatno grožnjo v že tako kriznih okoliščinah. Nezavedanje, ki se potem odraža v učenju vodstvenih kadrov, kako deluje oddelek za komuniciranje, je ovira pri reševanju težav in v tem času premakne fokus s težave na prepričevanje komunikatorjev, kako naj vodstveni kadri naredijo poteze, ki bi jih morali imeti za samoumnevne.

Kriza v resnici nima jasne definicije. Rad jo opisujem kot težak trenutek v življenju sleherne organizacije in tudi kot trenutek, ki lahko na novo določi prihodnost te entitete. Če se organizacijo v kritičnem trenutku pravilno upravlja, jo lahko ta odnese brez posledic in obdrži status quo, morda iz tega izvleče celo kaj pozitivnega, nekaj, kar v prihodnje koristi njenemu ugledu ali poslovanju. Če pa ni tako, krizna situacija povzroči organizaciji nepopravljivo škodo. Takšna situacija ni vedno nepredvidljiva, nenadna, ampak je na žalost pogosto nepreučena, zanemarjena ali ignorirana. Ob pomoči strokovnjakov se lahko predvidi, kaj lahko potencialno vpliva na ugled organizacije. Zagotovo pa so takšni trenutki nevarni in težko rešljivi brez strokovne pomoči. Kriza pokaže resnično moč vodje organizacije – od priprave nanjo pa je odvisno, ali se bo ta pokazala kot nezlomljiva ali kot šibka. Po toliko letih dela na tem področju je moj prvi in ​​glavni nasvet vsem vodjem, naj poskrbijo za izkušenega odvetnika in svetovalca za krizno komuniciranje.

V komuniciranju delam že več kot 20 let in krizno komuniciranje je najzahtevnejši del našega poslanstva. Zahteva veliko spretnosti in predvsem ogromno izkušenj. Svetovalci iz leta v leto vemo več o tveganjih, krizah in njihovi oceni, zato proces odločanja postaja vse bolj predvidljiv, uravnotežen, natančen. In več kot vemo, več pozornosti namenjamo vsakemu koraku procesa. Raziskava za strateško določanje odzivov v krizni situaciji je postala že skorajda detektivska preiskava. Komunikatorji smo vedno bolj natančni pri odkrivanju rešitev problema, ki ga rešujemo strateško, in sem seveda sodijo definicije in utemeljitve zgoraj naštetih fenomenov. In mnogo drugih.

Ne. Mislim, da to delo lahko opravlja prav vsak. Ključno je, da poseduje določeno znanje, angažiranost, da se na delo dobro pripravi, in da ima veščino dobrega predvidevanja. Ne videz ne osebnost ne vplivata na vsebino govora.

Žal tega ne morem deliti z vami, ker sta varstvo podatkov in zaupanje temelj našega sodelovanja in tega pravila se držim zelo strogo. Ne bom imenoval ne strank ne situacij.

Pandemija, vojna v Ukrajini in inflacija so popolnoma spremenile pravila v komunikacijskem sektorju. Te dinamike ne moremo primerjati s predhodno dinamiko sodobnega časa, ki smo jo živeli pred letom 2020. Informacije se širijo hitreje kot kadar koli prej, po drugi strani pa hitro postajajo popolnoma nerelevantne. Uradne politične informacije morajo biti državljanom na voljo 24 ur na dan, 7 dni na teden in to za nas, svetovalce za odnose z javnostmi, ustvarja izjemno zahtevno okolje. Vsak stavek, ki ga politiki in drugi voditelji izrečejo, je treba natančno prilagoditi, drugače lahko prinese negativne, celo žalostne posledice. V tem obdobju moramo dajati več poudarka odnosom, čustvom in vrednotam kot pa sami obliki komuniciranja, saj so ljudje v teh časih še posebej ranljivi.

MSL Group je mreža podjetij za odnose z javnostmi, v kateri smo specializirani za strateško komunikacijo in smo del francoske multinacionalke Publicis Groupe. Razvili smo se po združitvi družb Publicis Consultants in Manning Selvage & Lee. Predstavljamo izjemno prilagodljivo strukturo, ki deluje po vsem svetu. Naše ekipe gradimo agilno, glede na potrebe strank na različnih trgih.

Zdaj bolj kot kdaj koli prej delamo na kadrovskem opolnomočenju, torej na ljudeh, njihovih veščinah in njihovem poznavanju edinstvenih izkušenj, ki so v vsaki državi popolnoma drugačne in za katere ni pravega vzorca. Veliko vlagamo tudi v inovativno zastavljene okvirje na področju strategije in kreativnih rešitev. Skupaj z oddelkom Publicis Data Science razvijamo popolnoma novo idejo za merjenje naše uspešnosti, ki bo okrepila naše odnose s ključnimi tržniki na vseh naših trgih, z novim produktom jim bomo lažje dokazali našo učinkovitost in morda izpolnili našo največjo ambicijo – pokazati, kako lahko naše delo vpliva na prodajo. Vedno več sodelujemo z mediji, s kreativnimi grozdi in vsemi deli skupine Publicis in to ustvarja edinstvene priložnosti.

Z upravljanjem največje agencije na Poljskem in podporo ključnih pisarn v celotni regiji Srednje in Vzhodne Evrope je po eni strani zame težko preiti na »storitve« za stranke, vendar mi je to delo nadvse všeč. Predstavlja mi nekakšne dvo- ali tritedenske pobege od običajne rutine vodenja mreže. Ti projekti pa so po navadi sklenjeni pod pogodbo o nerazkrivanju informacij, zato vam tudi na tej točki ne morem razkriti podrobnosti.

Z omenjenimi podjetji sodelujem že več kot 20 let in danes mi predstavljajo pravo avanturo v družbi neverjetnih ljudi. Ta podjetja niso uspešna kar tako, prav od vseh sem se naučil nekaj novega. Na primer, P&G je bil moj prvi naročnik. Ljudje iz podjetja so me naučili reda, organizacije, sistematizacije in kako zelo pomembno je, da delo in uspeh merimo. Vsakemu komunikatorju bi privoščil, da na začetku kariere sodeluje s P&G oziroma s podjetjem, kot je to. Oni so glavni razlog, da se po prvih mesecih trdega, skoraj krvavega dela v agenciji kljub surovim začetkom nisem usmeril drugam. Pristop P&G-ja je izredno empatičen in razumevajoč – naročnik je uspel »izkoristiti« mojo svežino in ambicioznost, ne da bi pri tem poudarjal moje pomanjkanje izkušenj. Akcijo, ki smo jo ustvarili skupaj, si bom zapomnil za vedno – Wella Safira 2003, kolekcija jesenskih barv.

Potem je tu Google, povsem druga zgodba. Sodelovanje z njimi je spremenilo moj način razmišljanja o nadzoru nad situacijo. Leta 2009 je prišlo do nenadnega prehoda v načinu dela, z nekaj objav na teden smo prišli na stotine ali tisoče na mesec. Google se je takrat pozicioniral kot prvo kul tehnološko podjetje na svetu. Bil sem navdušen nad vsako nalogo, načrtom, strategijo, objavo ... Za merjenje uspeha so imeli izjemno visoke in natančne KPI-je in nismo jih vedno dosegli. Tam zaposleni ljudje so mi pokazali, da moram kljub trenutnim neuspehom vztrajati in videti širšo sliko ter se osredotočiti na zadeve, na katere lahko vplivam. Pokazali so mi, da ne glede na to, kako visoke so zahteve, jih človek vedno lahko izpolni in je ponosen na lasten prispevek. Seveda pa vse potrebuje svoj čas. Google me je popeljal na povsem drugo raven.

Ko pomislim na Netflix, se spomnim lekcije, kako pomembno je spoštovati napake, ki jih zgrešimo v procesu dela. Pred tem sem bil do sebe izjemno strog, že majhne napake so predstavljale pekel, zdaj pa zahvaljujoč Netflixu menim, da te neuspeh lahko naredi še bolj osredotočenega in ustvarja priložnost za premislek, osvežitev misli in te navda z energijo, da narediš nekaj še boljšega.

Pri dirkanju in delu na avtomobilih gre predvsem za zmanjševanje stresa, saj me oba hobija popolnoma odvrneta od premišljevanja o službenih zadevah. Omogočata mi, da najdem stabilnost. Menjava olja, popravljanje rezervnih delov in izboljševanje vžiga v moji »Giulii« iz leta 1973 so ročna dela, ki zahtevajo določen postopek in osredotočenost. Rešitev je v mojih rokah in le vprašanje časa je, kdaj bom prišel do nje na zelo matematičen oziroma logičen način. Ne boste verjeli, ampak glasbe ne vrtim, da bi si s tem zmanjšal stres, ampak bolj zaradi opazovanja ljudi, spoznavanja različnih reakcij in njihovih vedenj. Didžej ima edinstveno vlogo v prostoru, v sobi bere ljudi kot knjige in to veščino potem uporablja tudi drugod.

Čas posvečam svoji ljubki družini – oni mi vedno predstavljajo najbolj sladek pobeg.

Članek je bil izvorno objavljen v 492. številki Marketing magazina.