»Nikoli nisem zadovoljna s povprečjem«

Petrol je na letošnji Slovenski marketinški konferenci prejel veliko nagrado za marketinško odličnost, ki jo podeljuje Društvo za marketing Slovenije. Poleg tega je marketinška ekipa, o kateri njena direktorica Mojca Avšič govori v samih presežnikih, s seboj odnesla tudi nagrado za prenovljeno marketinško in komunikacijsko strategijo nove aplikacije Petrol GO, v vseh drugih kategorijah pa so Petrolove prijave pristale med finalisti. Marketing je v Petrolu veliko več kot zgolj snovanje oglaševalskih rešitev ali upravljanje vsebin na družbenih omrežjih – sogovornico sicer žalosti, da je dojemanje marketinga na splošno še vedno tako ozko –, saj je vpet v prav vse poslovne procese podjetja; kot pobudnik marsikatere aktivnosti in gonilo razvoja. V njen oddelek tako sodi tudi upravljanje uporabniške izkušnje, odgovorni so tudi za spletno prodajo in razvoj digitalnih kanalov, pa tudi za upravljanje vrednosti Petrolovih strank.

O vsem tem smo se z energično sogovornico, ki zase pravi, da je perfekcionistka, visoka pričakovanja pa ima tudi do svojih sodelavcev, pogovarjali na sedežu družbe Petrol, ki v zadnjih letih doživlja veliko preobrazbo. Energetska transformacija je v središču pozornosti njihovega trenutnega delovanja, temu pa se seveda prilagajajo tudi marketinške aktivnosti. Kot se pošali Mojca Avšič, se novemu podjetju vedno pridruži takrat, ko to doživlja različne pretrese – ko je postala del Petrola, se je ravno začenjala energetska kriza, katere učinki še kar ne pojenjajo. Toda prav krizne situacije so zanjo največja priložnost za učenje in tudi motivacija, da iz sebe izvabi kar največ.

Hm, tega, da bom že tretjič na naslovnici MM-a, se res nisem zavedala. Ob tem bi lahko pomislila, da sem že stara (smeh). Čeprav se nikakor ne počutim staro, saj imam še vedno toliko energije kot na začetku kariere (smeh).

Ob vseh teh uspehih, ki ste jih navedli, občutim predvsem ponos. Zelo me veseli, da sem imela priložnost delati za največje slovenske blagovne znamke, ki na trgu puščajo tako močan odtis. Resnično je privilegij biti del odličnih ekip, tudi zato, ker je imel marketing v vseh podjetjih, v katerih sem delala, veliko podporo vodstva, ki je ključnega pomena. Ko gledam nazaj, lahko rečem, da sem ponosna sama nase. Nagrade so zame tudi nekakšno »poplačilo« za to, da se vsemu, kar delam, predam na polno. Kot perfekcionistka, ki perfekcionizem išče tudi pri drugih, nikoli nisem zadovoljna s povprečjem. Vedno sem stremela k napredku; ves čas me žene želja po tem, da bi nekaj naredili drugače, boljše od drugih podjetij v panogi. Zato sem ponosna, da je vse to prepoznala tudi stroka. Zdaj, ko smo v Petrolu prejeli vse te nagrade za marketinško odličnost, so pričakovanja tako samih do sebe kot tudi naše okolice še večja, s tem pa se je povečala tudi naša odgovornost.

Res je, v Mercatorju sem bila kar petnajst let, do leta 2015. Tja sem prišla, ko sem zaključila s študijem na ljubljanski Ekonomski fakulteti – v Ljubljano sem se sicer preselila iz Brežic, Čateža ob Savi, in se odločila, da tu tudi ostanem. V Mercatorju sem najprej opravljala študentsko delo, potem pa sem dobila pripravništvo. Od takrat, to je bilo leta 2000, sem precej hitro napredovala, kar bi verjetno lahko pripisala svoji energiji in radovednosti. Nič mi ni bilo težko narediti, tudi če je bilo to na primer popisovanje cen pri konkurenci, kar sem počela na svoj prvi delovni dan. Pripravniško dobo so mi že po pol leta zaključili, nato sem postala projektni vodja, potem pa napredovala do vodje službe za tržne raziskave in nove medije, kot se je imenovala. Novi mediji so takrat pomenili spletno prodajo in upravljanje spletnih strani; pravzaprav vse, kar je nekako »dišalo« po novem. Mercator je spletno trgovino uvedel že leta 1999, malo pred mojim prihodom, potem pa smo jo še nadgrajevali. Takrat, pred 25-imi leti, je zaživela tudi kartica Pika. To je bilo obdobje hitre rasti Mercatorja in njegovega vstopanja na druge trge. Takrat ga je vodil Zoran Janković, moja direktorica pa je bila Mateja Jesenek. Ko je sama napredovala v upravo podjetja, mi je ravno Mateja Jesenek ponudila priložnost, da postanem njena naslednica. Še pred svojim tridesetim letom sem tako postala direktorica marketinga v enem od največjih slovenskih podjetij in če bi se takrat zavedala, koliko vsega še ne vem, dvomim, da bi si upala prevzeti tako odgovorno funkcijo. Ko si mlad in pripravljen delati in se učiti, malo naivno misliš, da zmoreš prav vse (smeh). A na srečo sem si pridobila zaupanje nadrejenih, saj brez njihove podpore, tudi zato, ker sem bila noseča s prvim otrokom, zagotovo ne bi šlo.

Svoje petnajstletno delo na Mercatorju bi pravzaprav lahko razdelila na tri obdobja. Prvo obdobje, ki sem ga že omenjala, je bilo najbolj romantično, saj je bilo zaznamovano s širitvijo na trge nekdanje Jugoslavije, z uvajanjem novosti na slovenski trg, kot so klubi lojalnosti, širitev trgovskih blagovnih znamk in spletna trgovina – če v trgovini sploh lahko govorimo o romantiki, saj je to izjemno dinamična panoga, kjer je delovanje in pritisk trga resnično čutiti na na vsakodnevni ravni. V drugem obdobju smo se začeli soočati s prihodom diskontnih trgovcev, zaradi česar smo morali povsem drugače pristopiti k izvajanju celotnega marketinškega spleta in tudi sicer nastopa na trgu. Moje tretje obdobje na Mercatorju pa je najbolj zaznamoval nakup družbe s strani Agrokorja. Na to obdobje imam sicer lepe spomine, saj je prodaja potekala zelo korektno, tudi naš oddelek je bil prepoznan kot najboljši marketinški oddelek znotraj celotne skupine in zelo hitro smo si pridobili spoštovanje in zaupanje novih lastnikov. To je bilo za Mercator, ki ga je takrat vodil Toni Balažič, finančno precej težko obdobje, ampak prav v tej krizni situaciji sem se največ naučila, najbolj z vidika vodenja v času kriznih razmer, tako vodenja marketinških projektov, predvsem pa vodenja ekipe. Moja šefica je bila takrat Milena Štular, ki me je vzela pod svoje okrilje in me mentorirala, njene nasvete in usmeritve pa uporabljam še danes. Njihov pomen in razloge zanje vedno bolj tudi razumem. V bistvu bi mi bilo žal, če teh let ne bi dočakala na Mercatorju, saj smo takrat kljub težavni finančni situaciji uspeli povečati tržni delež, ki se je tako še pred prihodom Agrokorja začel krepiti. Ko so kupili podjetje, smo se bali, da bodo Slovenci zaradi spremembe lastništva v večji meri prenehali kupovati v Mercatorju, ki je takrat veljal za domačega, slovenskega trgovca. K tej problematiki smo pristopili zelo racionalno, analizirali vse bolečine kupcev in se pripravili na vse možne posledice in scenarije. Ničesar nismo skrivali in transparentna komunikacija do kupcev in drugih deležnikov je bila v prvih trenutkih Agrokorjevega prihoda ključnega pomena. S svojimi trženjskimi pristopi smo na trgu nastopili tudi bolj agresivno in dejansko dosegli to, da se nam na poziciji in prihodkih ni nič poznalo. Toda sama bila takrat že petnajst let v podjetju in vstopala sem v novo desetletje svojega življenja, zato sem začela razmišljati o novih izzivih. Najprej sem si vzela čas za razmislek, nato pa sem dobila priložnost in povabilo Enza Smrekarja, da se pridružim ekipi delikatesnih namazov v Drogi Kolinski, članici Atlantic Grupe, in odločila sem se, da jo tudi sprejmem.

V prvi vrsti sem spoznala delovanje različnih panog, od trgovske panoge – tako na strani trgovca kot na strani proizvajalca, telekomunikacijskih storitev do finančnih storitev. Kljub temu, da so osnovne zakonitosti marketinškega delovanja povsod enake, pa je potrebno v vsaki od teh panog zelo dobro razumeti potrebe in principe delovanja uporabnikov storitev in kupcev. Ti pa se glede na panoge zelo razlikujejo – ponekod so ti nakupi enkratni, transakcijski, drugje pa bolj dolgoročni, v naročniških razmerjih. Vse to pomeni, da je potrebno zelo dobro razumeti nakupni proces, točke stika, predvsem pa, na katerih točkah lahko ustvarjamo vrednost stranke, saj je ta v vsaki panogi drugačna. V primeru Petrola se pravzaprav vse to, kar sem delala v prejšnjih podjetjih, lepo poveže, saj se ukvarjamo tako s trgovino kot tudi energetskimi rešitvami, e-mobilnostjo in električno energijo, pokrivamo pa vse segmente strank – B2C, B2B in B2G (business-to-government).

Zanimive so tudi izkušnje, ki sem jih pridobila na Drogi Kolinski, ki sem se ji pridružila po odhodu z Mercatorja, saj tam nisem bila odgovorna za marketing, ki ga je takrat vodil Tomaž Arh, temveč za raziskave in razvoj. Enzo Smrekar je imel vizijo, da bi imeli marketinško usmerjen razvojni oddelek, ki bi razvijal portfelj na nove kategorije in s tem širil potencial blagovne znamke Argeta. Moji najožji sodelavci so bili takrat živilski tehnologi, s katerimi smo morali najti skupen jezik, ko je šlo za strategijo Argete. Ker vedno iščem nove poti, smo takrat skupaj z ekipo prišli do ideje o širitvi portfelja v kategorijo zelenjavnih namazov, ki smo jo tudi izvedli. Šlo je za velik zalogaj, saj to ni bila preprosta odločitev. Argeta je ena od najbolj kakovostnih in prepoznavnih blagovnih znamk v regiji Jugovzhodne Evrope, uspešno pa se širi tudi na zahodne trge, in širiti jo na nove kategorije je bila tudi tvegana poteza. Toda kot vidim, so se tudi zelenjavni namazi lepo prijeli na trgu, strategijo pa so sedaj nadgradili.

Ko gledam za nazaj, ugotavljam, da se v novo panogo podam ravno takrat, ko se v njej dogaja nekaj prelomnega. V Mercatorju je bil to vstop diskontov in njegova prodaja novemu lastniku, kot sem že omenila, v Drogi Kolinska smo razvijali novo produktno kategorijo zelenjavnih namazov, v Telekom Slovenije pa sem prišla ravno v času uveljavljanja evropske regulative, ki je vplivala na profitabilnost mobilnih produktov operaterjev, na fiksni strani pa smo ravno v tistem času uvedli novo multimedijsko platformo NEO, ki je prva na svetu omogočila glasovno upravljanje televizorja, s čimer smo povzdignili izkušnjo gledanja televizije na novo raven.

Ko sem po dveh letih odšla s Telekoma Slovenije in se pridružila NLB, nas je po pol leta doletela korona in s tem zaprtje javnega življenja. Praktično z danes na jutri smo morali pospešiti digitalizacijo banke. Če po naravi ne bi bila takšna, da se hočem vsak delovni dan počutiti koristno, bi se lahko moja zgodba z NLB takrat tudi že končala, saj po pol leta še nisem imela vzpostavljene mreže stikov znotraj podjetja, moja pozicija pa je bila prav to – mrežna. V strateškem marketingu, ki sem ga vodila – ta je sicer sodil pod okrilje Andreja Krajnerja, direktorja blagovne znamke in komuniciranja –, smo največ sodelovali z razvojem, ki ga vodi Nataša Colnar. To področje je namreč pokrivalo analitiko, segmentno upravljanje, digitalne kanale in razvoj produktnega portfelja in za uspešno naslavljanje potreb in bolečin strank je bilo sodelovanje in povezovanje nujno, še posebej v času korone. Imela sem srečo, da sem imela resnično dobre sogovornike na vseh straneh in da smo vsi imeli veliko željo stvari premikati naprej, zaradi česar nam je tudi uspel tako hiter odziv na trgu in tako hitra digitalizacija vseh rešitev, v času, ko je bilo to res izjemno pomembno. Digitalne rešitve smo morali približati tudi upokojencem, ki so še vedno najraje prišli v banko, v koroni pa jim je bilo to onemogočeno. Naslavljati smo torej morali različne segmente, od prebivalstva do podjetij. Vsi percepcijski in tudi poslovni kazalniki so pozneje pokazali, da sta nam marketinški pristop in postavljanje stranke v središče našega delovanja odlično uspela.

Ko sem junija 2021 prestopila k Petrolu, se je zelo hitro, oktobra 2021, začela tudi energetska kriza. Nabavne cene elektrike so začele naraščati, na trgu smo morali odreagirati z višanjem prodajnih cen. Februarja 2022 se je začela še vojna v Ukrajini, kar je prav tako vplivalo na cene energentov. Višanje cen ljudje težko sprejmejo, zato smo morali v marketingu trdo delati, da smo jo odnesli brez večjih prask.

Zdi se mi, da v marketingu pravzaprav stalno živimo v kriznih razmerah, zato je naš fokus ves čas na upravljanju odnosov s strankami. V Petrolu imamo resnično raznoliko ponudbo, od prodajnih mest, kjer ni na voljo samo gorivo, temveč tudi prehrana in drugi trgovinski izdelki, preko elektrike do energetskih rešitev in e-mobilnosti – tako za končnega kupca kot za poslovne uporabnike. In na vseh ravneh, prav tako na vseh prodajnih kanalih – fizična prodajna mesta, e-trgovina – mora biti skrb za stranko na prvem mestu. Ukvarjamo se torej z upravljanjem odnosov s  strankami, s skrbjo za odlično uporabniško izkušnjo, vse to pa v času kriznih razmer z veliko skrbjo glede upravljanja proračuna, ki ga ravno zaradi situacije, v kateri smo, nenehno optimiziramo in ga moramo znati upravičiti lastnikom in upravi. Pomen marketinškega delovanja moramo argumentirati z merjenjem rezultatov svojih aktivnosti in v primeru vseh projektov tudi dokazati dodano vrednost.

Če bi bilo v vseh panogah, v katerih sem delala, vedno vse brez izzivov, se mi zastavlja vprašanje, ali bi bila danes sploh takšna, kot sem. Če bi bilo vse preprosto, se zagotovo ne bi toliko naučila, kot sem se. Tako pa sem na vsakem koraku iskala nove priložnosti in načine, kako nekaj narediti drugače.

Pri Mercatorju sem najbolj ponosna na to, da sem sodelovala pri programu zvestobe Pike in da je Pika še danes to, kar je bila takrat, seveda z nekaterimi nadgradnjami in digitalno posodobitvijo, kar pomeni, da smo jo že takrat zelo dobro zastavili. Intenzivno smo razvijali tudi trgovsko blagovno znamko, začeli pa smo tudi z razvojem ekskluzivnih znamk. Kot sem že omenila, je bil tudi prehod k novemu lastniku Agrokorju precej mehak in po dveh letih smo dosegli tudi rast tržnega deleža. To je za marketingarja pomemben rezultat. Potem smo vzpostavili centraliziran medijski zakup, tudi za hrvaški, bosanski in srbski trg. Dobili smo tudi kar nekaj stanovskih nagrad, kot sta srebrni in bronasti Effie, sama pa sem postala tudi marketinška direktorica leta.

V Drogi Kolinska sem vsekakor dobila drugačen pogled na razvoj, ponosna pa sem, da smo uvedli nove zelenjavne namaze kot tudi lokalne okuse na različnih trgih, kjer je prisotna Argeta, ki smo jih izbirali s pomočjo kupcev. V tistem času smo organizirali tudi prvi mednarodni hekaton, ki je bil zelo odmeven.

V Telekomu Slovenije me je k sodelovanju povabil in tudi z menoj delil znanje s področja telekomunikacij Samo Ošina, ki je vodil strateško poslovno enoto množični trg in tukaj sem se najprej soočila z izzivom oblikovanja marketinške ekipe in razvojem kompetenc sodelavcev, saj smo takrat prešli na segmentno organizacijo. To je pomenilo, da smo ekipe vzpostavili glede na segment kupcev. Tudi razvoj produktov je bil namreč del marketinga, ne tako kot v Drogi Kolinski, kjer je šlo za ločeni področji.

Velik uspeh je bil tudi, da smo v letu 2018 znižali stopnjo odhodov mobilnih uporabnikov, poleg tega pa smo uspešno integrirali in uvedli blagovno znamko IZI v produktni portfelj Telekoma Slovenije, poskrbeli smo tudi za prenovo blagovne znamke in uspeli zadržati uporabnike. Omenila sem že platformo NEO, ki je bila takrat ena od največjih novosti Telekoma Slovenije v zadnjih desetih letih in za katero smo prejeli številne mednarodne nagrade, saj je bila resnično revolucionarna. Tudi na Telekomu Slovenije smo prejeli več nagrad Effie, leta 2018 smo bili tudi najbolj učinkovita znamka in najbolj učinkovit oglaševalec.

Na NLB imam zelo lepe spomine, saj smo z Andrejem Krajnerjem, Manjo Gradišek in Simono Mladenović odlično sodelovali. Imela sem podporo predsednika uprave Blaža Brodnjaka kot tudi članov uprave Andreja Lasiča in Hedvike Usenik, od katerih sem se zelo veliko naučila, saj mora vsak marketingar razumeti osnovno dejavnost podjetja in glede na to, da je bilo bančništvo zame nova panoga, je bilo njihovo usmerjanje in vizija predsednika uprave neprecenljivo.

Ponosna sem, da smo v času korone tako učinkovito delovali in da nam je uspelo obrniti negativni trend ter doseči ponovno rast tržnega deleža pri stanovanjskih kreditih. V letih 2019 in 2020 smo dosegli izjemno povišanje kazalnika NPS, kar se je nadaljevalo tudi v letu 2021. Po dolgih letih smo dosegli pozitiven NPS, ki se je izboljšal tudi v primerjavi z vsemi konkurenti. Poleg tega so rasli vsi percepcijski atributi blagovne znamke NLB na vseh trgih delovanja, kar je zagotovo odraz odzivnosti, konsistentnosti in hitre prilagodljivosti ob začetku pandemije. Takrat smo izvedli tudi regijski razpis za medijski zakup in ga centralizirali na ravni skupine, sodelovala sem tudi pri centralizaciji kreativnih rešitev in izboru regijske kreativne  agencije. Centralizacija nam je omogočala povečati kakovost izvedbe, unificiranost pristopov, analitike in sporočil, ob hkratni racionalizaciji stroškov na ravni skupine.

To je bil tudi čas, ko smo izvedli prvo trajnostno marketinško kampanjo na ravni skupine, in sicer »Okvir pomoči«, ki se še danes izvaja in je zelo toplo sprejeta širše v regiji. Poleg tega smo uspeli vzpostaviti tudi prodajne, marketinške in komunikacijske KPI-je na ravni segmentov strank in na ravni posamezne marketinške kampanje. Tudi v NLB smo takrat, leta 2021, ko sem bila del ekipe, prejeli številne nagrade, od oglaševalca leta do nagrade za odličnost marketinške strategije. Čeprav sem bila na NLB le dve leti, imam to obdobje v zelo lepem spominu in sem vesela, da sem tudi sama lahko prispevala k omenjenim uspehom, ki se nadaljujejo še danes, zato iskreno čestitam Andrejevi ekipi.

Najbolj ponosna pa sem na vse uspehe, ki smo jih v zadnjem triletnem obdobju ob upoštevanju razmer, v katerih delujemo, dosegli na Petrolu. Skrbno smo morali zastaviti svojo strategijo nastopa na trgu, v okviru katere smo na prvo mesto postavili uporabnika, hkrati pa stremeli h konsistentnosti in kreativnosti naših komunikacijskih sporočil. Tu nas je vodil arhetip skrbnika, ki smo ga v Petrolovo delovanje in komunikacije začeli uvajati v letu 2022 – vse v želji reševati izzive naših strank, jim pomagati in svoje delovanje prilagoditi njihovim potrebam. Tako smo se v vseh svojih aktivnostih osredotočali na naslavljanje ključnih področij, ki so nam jih v raziskavah izpostavile stranke in vplivajo na dvig preference: kakovostno gorivo, dostopnost prodajnih mest, nagrajevanje zvestobe, hitrost in enostavnost rešitev ter prijaznost in skrb za uporabnika. Zato smo nadaljevali s pospešeno digitalizacijo – pa naj gre za prenovo spletne trgovine ali nadgrajeno aplikacijo Petrol GO – in tako uporabnikom ponudili boljšo uporabniško izkušnjo tudi na spletu, hkrati pa dolgoročno gradili še percepcijo Petrola kot najboljše destinacije na poti. Tako smo uspeli prvič v zadnjih petih letih obrniti trend preference, dokaz dobrega dela pa so tudi številne nagrade: od izbranega produkta leta do marketinške odličnosti – v letu 2023 nagrada za odličnost marketinške strategije, v letu 2024 pa velika nagrada marketinška odličnost, zmagovalec v kategoriji prenovljena marketinška in komunikacijska strategija nove aplikacije Petrol GO in finalisti v vseh drugih razpisanih kategorijah, priznanja Effie in še več. Ponosna sem tudi, da v Petrolu visoko na agendo postavljamo tudi družbeno odgovornost, zato v naši družini zvestobe redno izvajamo donacije zlatih točk v dober namen – pa naj bo to pogozdovanje po naravnih katastrofah ali podpiranje društev, kot so Rdeči noski – , skupaj s strankami pa zbiramo tudi sredstva za mlade športne upe.

Povsem iskreno naj povem, da me je takratna predsednica uprave povabila na najboljšo kavo – Petrolovo kavo Na poti in me prepričala (smeh). Sama nisem iskala novih izzivov in niti nisem slutila, kam bo vodilo njeno povabilo. Na najini kavici sva se veliko pogovarjali o odgovornosti marketinga, o njegovi širini in odgovornosti, od produktnega marketinga, ki vpliva na razvoj podjetja, do uporabniške izkušnje, digitalne prodaje do sistema zvestobe in upravljanja vrednosti strank. Prav to zelo široko razumevanje marketinga me je prepričalo, da se pridružim Petrolu, seveda pa sem v tem videla tudi izziv. Takrat energetske krize sicer še ni bilo na obzorju, je pa družba bila v energetski tranziciji, poleg tega pa je bila potrebna centralizacija marketinških ekip na ravni Skupine Petrol.

Zagotovo nimam enakega pogleda, saj ga niti ne moreš imeti. Ko prideš s fakultete, niti ne veš prav dobro, kaj marketing sploh je. In tudi jaz sem se prva leta samo učila, tudi iz lastnih napak. Če si tako strog in kritičen do samega sebe, kot sem jaz, se veliko naučiš. V vseh teh letih sem se po strokovni plati zagotovo močna razvila, saj sem dobila raznolike kompetence, ne le s področja marketinga, temveč tudi vodenja, inovacij in razvoja, predvsem pa razumevanja, kako marketing vpliva na poslovne kazalnike podjetja, ki terja razumevanje verige vrednosti v posameznih panogah oziroma v primeru posameznega produktnega portfelja. Glede na to, koliko časa preživimo na delovnem mestu, je zelo pomembno, da imaš strokovno podkovano ekipo, s katero se tudi dobro razumeš. Predvsem pa je pomembno, da se stalno učim, v zadnjih letih je bila to predvsem digitalizacija, zdaj pa področje uporabe, ki nam jih ponuja umetna inteligenca. Ena stvar, ki pa se ni spremenila in pri kateri vztrajam, je, da mora biti marketing gonilo razvoja. Pri tem pa si mora marketing pridobiti svojo vlogo znotraj podjetja, in to v najširšem smislu, kar nam je v Petrolu zares uspelo. To pomeni, da ima vpliv na poslovno strategijo podjetja in jo tudi udejanja, da razume poslovne KPI-je in da je marketinška funkcija v samem središču delovanja podjetja.

Iz tega sledi tudi pomembno vprašanje, kako si marketing sploh lahko pridobi vpliv in pomen znotraj podjetja. To lahko stori tako, da razume strategije in strateške cilje podjetja in da pozna zakonitosti panoge, v kateri deluje, oziroma več panog, tako kot je v primeru Petrola, ki nastopa v več industrijah in ima širok produktni portfelj. Seveda ob tem razvija marketinško strategijo, postavlja cilje in razvija aktivnosti, ne nazadnje pa tudi komunikacijo, ki sledi postavljeni strategiji in poslovnim ciljem podjetja. Zelo pomembno je tudi, da znamo izmerite učinke svojih aktivnosti in da prevzamemo soodgovornost za poslovne rezultate podjetja. V marketingu si moramo postaviti tudi jasne, merljive in relevantne KPI-je, ki jih vgradimo v delovanje vseh zaposlenih, ki so vpleteni v proces marketinga, uporabniške izkušnje, razvoja produktov in prodaje.

Prav tako je zelo pomembno, da tudi vaši nadrejeni razumejo, da marketinška funkcija ni komunikacija! Pogosto sem žalostna, ker se še vedno najde kdo, ki misli, da se v marketingu ukvarjamo samo z velikostjo ali barvo logotipa.

Ja, žal še prevečkrat. Mislim, da smo spet malo nazadovali in se pogovarjamo samo še o barvah in katerega vplivneža povabiti k sodelovanju. Na srečo se to v Petrolu ne dogaja. Seveda ni odgovornost šefov, da bodo drugim zaposlenim znali približati marketing, ampak si moramo svojo vlogo v podjetju priboriti sami, predvsem z dodano vrednostjo, ki jo ustvarjamo v primeru poslovnih rezultatov podjetja.

Marketing je od mojega prihoda na Petrol iz štabne funkcije napredoval v izvršno področje, prav tako pa je skozi čas pridobival tudi nove odgovornosti. To je v organizacijski strukturi družbe precej pomembno, tudi z vidika pomena in vpliva. Še bolj pomembno pa je, kaj vse delamo v okviru marketinga, kjer nas je zaposlenih dvainštirideset. To se morda sliši veliko, a še zdaleč ne gre le za marketing, kot si ga večina predstavlja, torej za oglaševanje. Imamo namreč dve ekipi produktnega marketinga, in sicer ekipo za goriva in trgovski del ter ekipo za energente in energetske rešitve, skupaj osem sodelavcev, ki pokrivajo izvedbo marketinških aktivnosti za celoten produktni portfelj Petrola, za vse segmente kupcev. Za pripravo grafičnih kreativnih rešitev in vsebin imamo zaposlene tri oblikovalce, pri čemer njihovo delo koordinira ustvarjalka vsebin oziroma tekstopiska. Za upravljanje medijskih kampanj in družbenih medijev ter lastnih Petrolovih medijev prav tako skrbijo štirje zaposleni. Pod okrilje marketinga pa sodi tudi Petrolova spletna trgovina Petrol eShop, kar pomeni, da smo odgovorni tudi za njene prodajne rezultate. V primerjavi s celotno prodajo spletna trgovina predstavlja precej majhen delež, je pa to pomemben kanal za nadgradnjo  programa zvestobe; lahko bi rekli, da je spletna trgovina kanal za zveste stranke, ki iz leta v leto lepo raste. Pri vodenju kanala e-shop pri nas  koordiniramo celoten proces, od produktno nabavnega dela do skrbi za maržnost prodajnega kanala, do stroškovnega vidika in upravljanja poslovnih kazalnikov e-kanala. V marketing sodi tudi upravljanje sistema zvestobe Petrol klub, katerega primarna skrb je upravljanje vrednosti strank. V naši ekipi imamo tudi projektno vodenje, ki se ukvarja z razvojem digitalizacije prodajnih rešitev in razvojem mobilnih aplikacij. Mednje sodi tudi Petrolova aplikacija Petrol GO, ki jo bomo v kratkem predstavili še v nadgrajeni različici in je plod lastnega dela in znanja Petrolovih ekip. Podobno kot zdaj za gorivo, kavo in avto pranja bodo kmalu preko aplikacije omogočeni tudi hitri nakupi, kar pomeni, da stranki ne bo treba na blagajno, saj bo kupljene izdelke sama poskenirala in jih plačala. Imamo štiri projektne vodje, ki koordinirajo tovrstne razvojne projekte. Seveda pri tem poleg lastnega IT-razvoja najemamo tudi zunanje razvijalce, ker imamo lastnih žal premalo, ampak ta »mentalni« del in strateški vpogled v razvoj aplikacije je delo notranje ekipe. Prav tako imamo lastno oblikovanje digitalne uporabniške izkušnje, v primeru vseh digitalnih kanalov in rešitev (UX). Nadzor je tako vedno v naših rokah. Tudi uredništvo spletnih strani sodi v naše področje, pri čemer skrbimo za celotno skupino, torej tudi za vse Petrolove družbe v tujini. Odgovorni smo tudi za spremljanje uporabniške izkušnje, postavljanje metrik in koordinacijo vseh aktivnosti, ki jih s ciljem izboljšanja uporabniške izkušnje izvajamo na vseh stičnih točkah – v okviru vseh prodajnih kanalov in celotnega produktnega portfelja. Prav tako marketing izvaja in postavlja tudi celotno strategijo sponzorstev in donacij in sponzorske aktivacije v podporo vsem večjim sponzorskim projektom. Naj na koncu še povem, da so vsa področja, ki jih pokrivamo in sem jih predstavila, funkcijsko odgovorna za vse trge in vse odvisne družbe v Skupini Petrol. In ko naštejem vse to, kar počnemo v marketingu, se dvainštirideset zaposlenih ne sliši več tako veliko, kajne? (smeh)

Popolnoma sledimo strategiji podjetja, zdaj smo ravno v pripravi strategije za naslednje obdobje, od leta 2025 do leta 2030. Dejansko mora biti marketing tisti, ki ne samo, da pozna strategijo, ampak da tudi sedi za isto mizo z ljudmi, ki razvijajo produkte. Mi moramo razumeti njihove poslovne cilje, zato da jih znamo prevesti v marketinške aktivnosti za različne segmente strank. Poleg tega pa moramo do potankosti razumeti svoj lastni prodajni kanal, že omenjeno spletno trgovino. Vse cilje skrbno spremljamo in jih tudi delimo z drugimi oddelki, saj če zasledujemo iste cilje, tudi lažje delamo skupaj in si lažje določamo prioritete.

Poleg tega smo odgovorni za oblikovanje in izvajanje marketinške strategije, da se ujema s krovno korporativno strategijo. Se pravi, kaj si želimo kot blagovna znamka, kakšna je identiteta naše blagovne znamke in kako se ta identiteta občuti na trgu. Marketing je vključen tudi v razvoj skoraj katerega koli produkta, da se o njem razmišlja resnično celostno, z vidika kupca in uporabniške izkušnje. Redno spremljamo tržne deleže, prihodke in marže kot tudi kazalnike, kot je NPS, na vseh produktnih kategorijah. Skupaj z oddelkom poslovne inteligence  redno spremljamo tudi moč blagovne znamke, preferenco in ključne percepcijske elemente. V Sloveniji je rast tržnih deležev težko doseči, saj smo že vodilni igralec, zato pa rastemo izven Slovenije, še posebej na Hrvaškem, ki z vidika Skupine Petrol predstavlja največji potencialni trg za rast. Se nam pa tržni delež povečuje pri energentih in energetskih rešitvah, rast pa dosegamo tudi na segmentu B2B.

Naj dodam, da smo poleg Slovenije in Hrvaške prisotni še v Srbiji, Bosni in Hercegovini in Črni gori, ki imajo vse dolgoročni potencial za rast.

Petrol je družba, ki je prešla energetsko transformacijo, saj že dolgo ni več le naftna družba, temveč aktivno razvija tudi lastne energetske rešitve. Razvoj pa se dogaja tudi na naših prodajnih mestih in prepričana sem, da bo vedno več avtomatskih servisov, kjer bodo stranke lahko vse storitve opravile same; ne nazadnje tudi zaradi pomanjkanja delovne sile, ki je tudi v naši panogi resnično pereče vprašanje, predvsem kar zadeva prodajno osebje.

Na našo osrednjo dejavnost, prodajo goriv, imajo velik vpliv svetovno politične usmeritve in odločitve, pa tudi razvoj drugih panog. Konkretno govorimo o avtomobilski industriji. Da jutri ne bomo več točili fosilnih goriv, si težko predstavljam, bo pa delež električnih vozil zagotovo še naraščal. Na našem vodilnem prodajnem mestu, na Barju, ki smo ga odprli konec lanskega leta, je že kar precej polnilnih mest za električna vozila; nudimo več možnosti za sprostitev in počitek, imamo tudi večjo izbiro v ponudbi hrane, kar je vse povezano s tem, da se vozniki električnih vozil običajno dlje časa zadržijo na prodajnem mestu. Ves čas si prizadevamo, da bi ugotovili, kaj vse lahko naše stranke še počnejo na naših prodajnih mestih in jim to tudi poskušamo zagotoviti. Bencinski servisi po svetu postajajo vozlišča lokalne skupnosti, ki obiskovalcem omogočajo najrazličnejše storitve, od »klasičnih«, ki jih poznamo tudi pri nas – WC, avtopralnica, bankomat, restavracija – do mini lekarne, cvetličarne, pralnice perila itd. Tako želimo tudi mi, da bi pri nas dobili vse na enem mestu, saj imamo vsi vedno manj časa, zato nenehno razmišljamo o novostih in možnostih njihove implementacije. Poleg tega jim hočemo skrajšati čakanje v vrstah, zato tudi razvijamo avtomatska prodajna mesta. Pri tem v ospredje vedno bolj prihaja tudi personalizacija, saj moramo o stranki vedeti čim več, a potrebujemo njihovo privoljenje, da lahko komuniciramo z njimi in jim ponujamo še druge naše rešitve. Še večji poudarek bomo namenjali njihovemu izobraževanju, predvsem na področju energetskih rešitev, da bodo lahko svoj dom čim bolj energetsko optimizirali. Želimo postati najboljši energetski svetovalec in tudi zato se zelo veliko ukvarjamo z novimi regulativami na področju električne energije. In vse to je naloga marketinga – spremljati in razumeti vsa dogajanja v panogah, v katerih delujemo, od trgovine do energetike.

Članek lahko v celoti preberete v Marketing magazinu september 2024, #519. Revijo lahko naročite na info@marketingmagazin.si.