»Postajamo pravo marketinško podjetje«

Z Alenko Potočnik Anžič, direktorico marketinga Hisense Europe Group, smo se pogovarjali o spremembah, ki so jih uvedli kitajski lastniki in kako je to vplivalo na organizacijo marketinškega oddelka in vsebino njenega dela.

Kitajska multinacionalka Hisense ima po vsem svetu več kot 80.000 zaposlenih. V Evropi je prisotna zadnjih petnajst let, v Sloveniji pa od leta 2017, ko je postala lastnica Gorenja. Podjetje, ki je najbolj znano po televizijskih sprejemnikih istoimenske blagovne znamke, je v Gorenje uvedlo prepotrebne spremembe, zaradi katerih je to postalo bolj agilno in prilagodljivejše. A tudi sam Hisense se nahaja na pomembni prelomnici – iz proizvodnega, prodajno usmerjenega podjetja nastaja marketinško podjetje, ki sledi potrebam trga in potrošnikov. Za to si na evropski, pa tudi globalni ravni močno prizadeva tudi Alenka Potočnik Anžič, ki se je Gorenju pred dobrimi štirimi leti pridružila kot direktorica globalnega tržnega komuniciranja za blagovno znamko Gorenje, po Hisensovem prevzemu pa napredovala na mesto direktorice marketinga za več kot 40 evropskih trgov, na katerih deluje združeno podjetje.

Za intervju sva se dogovorili v prostorih Hisense Gorenje Group v ljubljanskem BTC-ju, kjer so nedolgo tega uredili prostore za približno 200 sodelavcev, a jih tudi zaradi koronskih ukrepov tam trenutno domuje okrog 80. Ker je Hisense edina multinacionalka, ki ima svoje evropsko marketinško sidro prav v Sloveniji, nas je v največji meri zanimalo, kakšen veter je zavel s prihodom kitajskih lastnikov in kako je v praksi videti usklajevanje marketinških aktivnosti za celotno Evropo. Nekdanja profesionalna košarkarica se tudi marketinških izzivov loteva v športnem duhu – z veliko mero odgovornosti in izrazito ciljno usmerjenostjo, ki je sicer tako značilna za njene kitajske kolege. Tudi sicer meni, da sta tako Hisense kot Gorenje z združitvijo ogromno pridobila in ustvarila izjemne sinergične učinke, saj se v številnih pogledih močno ujemata, dopolnjujeta in učita drug od drugega.

Šlo je za splet okoliščin; poslovnih, malo pa tudi osebnih. Priznati moram, da sem se po dvanajstih letih agencijskega dela tega malce nasitila, poleg tega pa se mi je zdelo, da je pri mojih skoraj 40-ih letih, kot sem jih imela takrat, čas za spremembo. Vedno sem si želela spoznati tudi naročniško plat, čeprav je bila agencija do tedaj edini zaresen svet, ki sem ga poznala. Toda na koncu se je vse zgodilo relativno spontano in odločitev za prehod ni bila težavna.

Takrat, ko sem se odločila, da odidem v Gorenje, se mi je iskreno povedano to zdela velika prednost v primerjavi z nekom, ki tovrstne izkušnje ne bi imel. Ko sem odhajala iz agencije, sem bila prepričana, da Gorenje zelo dobro poznam in sem šele potem, ko sem prišla v ta ogromen sistem, spoznala, da žal ni tako. Zdaj, ko sem sama na drugi strani in sodelujem z agencijami, vidim, da v podjetju vendarle drugače doživljaš in vidiš stvari širše, saj gre za povsem drugačno perspektivo. Gorenje je globalna zgodba in imeti celosten vpogled v tako veliko strukturo, kar je pomembno tudi za komunikacijo, ni  enozložno. Čeprav so agencije, ki nas že dolgo poznajo, v veliki prednosti pred drugimi, pa se tudi tem včasih še zgodi, da ne ujamejo vedno znova pričakovanj in potreb naročnika. Sama še zdaj po več kot štirih letih vsak dan spoznam kaj novega. Iz storitvene panoge, od koder sem izhajala kot zaposlena v agenciji, sem prešla v veliko proizvodno podjetje, kar je ogromna razlika, ki vpliva tudi na vse druge vidike mojega delovanja.

Pravzaprav se mi zdi, da je še več časa minilo od takrat, ko sem bila v agenciji, saj se je v zadnjih letih v Gorenju res veliko dogajalo. Na Gorenje sem prišla kot direktorica tržnega komuniciranja samo za blagovno znamko Gorenje, čez leto in pol, ko je Hisense prevzel Gorenje, pa sem prevzela marketing za celotno skupino Hisense Gorenje Europe. Čas po prevzemu, od nekako septembra 2019 do januarja 2020, je bil precej nejasen in negotov, saj smo vsi čakali, kaj se bo zgodilo, kar sicer velja za vsako akvizicijsko oziroma tranzicijsko obdobje. V zadnjem letu in pol pa je postalo jasno, da bo v Sloveniji, v našem marketinškem oddelku, center evropskih operacij. Vzpostavili smo zelo jasno trinivojsko menedžersko strukturo, kjer je na prvi ravni sedež podjetja na Kitajskem, sledijo pa regijske centrale, poleg Evrope so to še Severna in Južna Amerika, Bližnji vzhod in Afrika, Japonska, Azija (izven Kitajske) in Avstralija. Evropa je na ravni globalne strukture družbe Hisense International najbolj kompleksna, s svojo razvejanostjo in raznolikimi, več kot štiridesetimi trgi, a hkrati v njej delujemo po podobnih principih. Velika prednost, do katere je prišlo s prevzemom, je tudi ta, da smo v naš portfelj dobili nove produktne skupine in nove blagovne znamke. Tako da je v štirih letih prišlo do veliko sprememb že zame, ki pa jih je bilo meni osebno verjetno lažje sprejeti kot pa komu drugemu, ki je bil že pred tem petnajst ali dvajset let v Gorenju.

Zgodba se je dejansko odvila drugače, kot je sprva kazalo. Lanskega marca je po Sloveniji završala novica, da je Hisense napovedal odpuščanje približno tisoč ljudi. To je bilo ravno pred izbruhom epidemije koronvirusa, ko so bili za nami že trije precej slabi meseci. Januar, februar in marec v naši industriji že tako veljajo za tradicionalno šibke, lani pa so bili poslovni rezultati v teh mesecih še posebej slabi. Vodenje družbe Hisense Europe Group je prav v tem času prevzel Alex Zhu, ki je danes glavni izvršni direktor celotnega Hisense International, in nastopil kot krizni menedžer ter že takoj prinesel nov veter. Želel si je, da bi se izognili izgubi in čim prej optimirali poslovanje, saj je v naslednjih treh mesecih epidemije, od marca do maja, proizvodnja upadla kar za 65 odstotkov. Želeli smo delovati hitro in agilno in kmalu je prišlo do preobrata tako pri nas kot v celotni panogi. Epidemičnim razmeram smo se namreč zelo dobro prilagodili, predvsem z razvojem kanalov za spletno trgovino in spodbujanjem različnih poslovnih modelov sodelovanja s partnerji in kupci. Tako Hisense Gorenje že 15 mesecev izkazuje dobiček, kar pred prevzemom in takoj po njem ni bilo stalnica. Beležimo odlične rezultate in smo že leto dni eden od največjih zaposlovalcev v Sloveniji. Od samega prevzema pred tremi leti smo že zaposlili tisoč novih ljudi. V Velenju smo vzpostavili novo tovarno televizorjev in trenutno imamo veliko potrebo po razvojnikih s področja elektronike in mehatronike, IT-ja in produktnega oblikovanja ter po inženirjih, ki jih močno primanjkuje.

Zgodba se je torej odvila precej drugače, kot je kazalo marca 2020. V tem letu in pol je prišlo do racionalizacije in preoblikovanja podjetja; lahko bi rekla, da je šlo za nujno potrebno zamenjavo krvnega obtoka z novo energijo, za katero je naš novi lastnik ocenil, da jo to podjetje nujno potrebuje.

Velenje je zelo posebno mesto, kar sem opazila že pred petnajstimi leti, ko sem ga začela vsakodnevno obiskovati iz Celja, kjer stanujem. Velenje je delavsko mesto – in na to smo lahko ponosni –, ki je umetno zraslo v 60-ih in 70-ih letih prejšnjega stoletja skladno z razvojem gospodarskih in zaposlitvenih potreb premogovnika in Gorenja. V mestu vlada relativno mešana demografska skupina, veliko je priseljencev še iz časa nekdanje Jugoslavije in njihovih današnjih potomcev, tako da gre za zelo sodobno multikulturno in odprto mesto. S tega vidika je okolje naše kitajske kolege sprejelo precej pozitivno. V svoji ekipi imam tri mlade kolege s Kitajske, ki so tukaj slabo leto dni, in ko jih sprašujem, kako se počutijo v Velenju, ga ne morejo prehvaliti. Pravijo, da so tukajšnji ljudje zelo pozitivni, prijazni in prijetni. Seveda se soočajo z običajnimi težavami pri vklapljanju v novo okolje, toda na splošno je Velenje mesto, ki dobro sprejema drugačnost; upala bi si trditi, da bolje kot povprečno mesto v Sloveniji. V Velenju na primer danes praktično ni več prostega stanovanja, saj so jih zasedli naši kitajski kolegi in se tudi tako vpeli v okolje. Tudi drugje se jim prilagajamo, na primer s prehrano, saj imamo v naših restavracijah dnevno posebne kitajske jedilnike, ki jih z veseljem jemo tudi mi. Trudimo se biti gostoljubni, saj so tudi oni do nas takšni, ko jih obiščemo na Kitajskem, ter jim olajšati življenje 8000 kilometrov stran od doma.

Na Kitajskem sem bila dvakrat, seveda še pred epidemijo koronavirusa. Prvič sem bila v Pekingu in Čingdau, kjer je sedež družbe Hisense, drugič pa samo v Čingdau. Če do epidemije ne bi prišlo, sem prepričana, da bi jih na Kitajskem obiskali vsaj dva do trikrat na leto, saj z njimi sodelujemo dobesedno na dnevni ravni.

Za Čingdao verjetno marsikdo še ni slišal, a je krasno, desetmilijonsko mesto ob morju, ki me je izjemno navdušilo. Po pripovedovanju kolegov, predvsem iz nabave, je prav neverjetno, kako se je Kitajska razvila v zadnjih dvajsetih letih. Skorajda vasi so v tem času prerasle v večmilijonska mesta, poleg tega pa tam nastajajo marsikateri svetovni trendi. Že pred epidemijo je bila e-trgovina tam že v polnem zamahu, zdaj pa se je le še bolj razvila.

Mene je na Kitajskem najbolj navdušila njihova tehnološka, digitalna razvitost, na primer napredne tehnike prepoznavanja obrazov in gibanja, ki lahko za nas Evropejce že mejijo na pretiran poseg v zasebnost,  a obenem vsi vemo, da razvoj tehnologije nikoli ni težava, ampak ta nastane v njeni implementaciji s strani človeka. Različne uporabe enake tehnologije imajo tako lahko pozitivne ali negativne učinke na razvoj človeštva ali poenostavljanje bivanja. Ko primerjam oba sistema, imam občutek, da se  v večjem delu Evrope pri digitalizaciji soočamo še z relativno osnovnimi izzivi, predvsem pa smo pri njihovem uvajanju bistveno bolj počasni.

Če smo pred petnajstimi leti o Kitajski razmišljali zgolj kot o državi s ceneno proizvodnjo, je stanje danes povsem drugačno. Tudi kakovost zraka v velemestih, kot je Peking, je bistveno večja, kot je bila še pred nekaj leti, predvsem po zaslugi različnih restriktivnih, a uspešnih politik in ukrepov. Običajno pravim, da so velike ladje počasne, a Kitajska, kot velika ladja s skoraj milijardo in pol ljudi, je zelo hitra, tudi pri vzpostavljanju in prenovi gospodarstva ter zalednih sistemov. Ko se na vrhu kakršne koli strukture sprejme odločitev, da se gre v novo smer, se to zgodi neverjetno hitro in močno, kar Kitajski z vidika posla in gospodarstva zagotovo prinaša velike prednosti v primerjavi z drugimi svetovnimi ureditvami.

Iskreno rečeno smo se že tako navadili sobivanja, da danes razlik pravzaprav ne zaznavam več. Največja razlika, ki pa me še vedno preseneča, je njihova izrazita usmerjenost k ciljem, torej naravnanost na doseganje rezultatov, bolj kvantitativnih kot kvalitativnih. Pri tem sem imela od začetka kar nekaj težav, saj je marketing veda, ki je manj oprijemljiva od na primer proizvodnje ali financ, čeprav se tudi mi zelo veliko in vedno bolj oprijemamo kvantitativnih analiz. Slovenci zase radi mislimo, kako deloven narod smo, ampak po mojih izkušnjah so Kitajci še veliko bolj. Ogromno časa preživijo v službi, ki jim predstavlja tudi pomemben vidik osebne življenjske realizacije. Izjemen se mi zdi njihov napredek v znanju angleščine. Posamezni kolegi, ki so se še pred letom dni zelo mučili z osnovno komunikacijo, že po letu dni govorijo skoraj tekoče, tudi poslovno angleščino. Njihova krivulja učenja je izjemno hitra v vseh pogledih.

Na začetku, ko smo se spoznavali, sem kdaj dobila občutek, da imajo slabšo razvito strateško perspektivo, zdaj, ko dejansko dnevno sodelujem z njimi, pa ugotavljam, da je morda problem v nas, kako pravzaprav mi dojemamo strateškost. Tako država kot podjetja imajo celo 100-letni načrt, ki mu sledijo pragmatično, hitrejše in bolj agilno. Na splošno pa bi lahko rekla, da ko bolje spoznaš na primer 30 posameznikov, vidiš, da se tudi oni med seboj zelo razlikujejo, prav nič drugače kot vsi drugi moji slovenski oziroma panevropski sodelavci.

S prevzemom smo v marketinškem oddelku prevzeli tudi skrb za blagovno znamko Hisense na področju Evrope. Tanja Mimović, ki znotraj moje ekipe skrbi za blagovno znamko Hisense, ima v svoji ekipi dva kitajska  sodelavca, Charlesa in Carol, ki skrbita za podporo razvoju blagovne znamke in produktno komuniciranje za področje televizij. Nedolgo nazaj se je naši ekipi pridružil tudi kolega Buddy – Kitajci si ob odhodu v tujino ali redni mednarodni komunikaciji vedno nadenejo angleška imena –, ki odgovarja neposredno meni in skrbi za operativen razvoj e-trgovine v Vzhodni Evropi. 

Gorenje zaposluje okrog 5000 ljudi. Kitajskih kolegov v proizvodnji ni, gre bolj za upravno-režijske kadre; trenutno je v Velenju 60 sodelavcev iz Kitajske, kar precej pa še po naših evropskih poslovnih enotah v tujini. Tudi naša evropska uprava je mednarodna, saj pet članov prihaja iz Kitajske, dva iz Slovenije in eden iz Srbije.

Kitajska je resnično ogromen trg in tudi zaradi tega pri njih vlada bistveno večja tekmovalnost. Možnost, da greste na Kitajskem delat v mednarodno globalno podjetje, tudi ni samoumevna. Po mojem mnenju pridejo v Slovenijo z veseljem in ponosom in to jemljejo kot odskočno desko za njihovo nadaljnjo kariero, mednarodno ali pa po vrnitvi na Kitajsko. Kitajska se vedno bolj odpira proti Zahodu, tako da je z njihovega kariernega razvoja to zanje zelo zaželena izkušnja. Seveda pa ni nujno, da bodo ostali v Velenju dlje časa, še posebej mlajši sodelavci. Ena od prednosti našega podjetja je zagotovo tudi to, da delujemo na toliko različnih lokacijah, da je interna fluktuacija med oddelki, državami in podjetji znotraj skupine nekaj precej običajnega in se jo tudi spodbuja.

Ravno teden dni pred najinim pogovorom sem imela evropsko marketinško konferenco, na katero so bili vabljeni vsi marketingarji iz Evrope, približno 80 posameznikov. Predstavili smo jim načrte, aktivnosti in cilje za tretji in četrti kvartal leta. Zdaj že pripravljamo načrtovani proračun za leto 2022, pri čemer določimo usmeritve in stopnjo finančnega marketinškega načrta, tako s kvalitativnega kot tudi kvantitativnega vidika, na primer stopnjo porabe, kazalnike uspešnosti, ki morajo biti doseženi, in podobno. Celoten evropski marketing torej sodi pod moje okrilje, a naj pri tem omenim, da imamo v našem portfelju tudi premijski znamki Asko in Atag, pa tudi lokalne blagovne znamke Mora, Etna, Upo in Korting, ki se vodijo na lokalnih ravneh. Na procesnih ravneh sem jim sicer nadrejena, a z vidika razvoja vsebin so to avtonomne znamke, ki morajo slediti skupnim splošnim in uveljavljenim smernicam.

V Evropi imamo trideset SBU-jev, sales business units, torej prodajnih poslovnih enot, od Anglije do Španije, od Rusije do Srbije, od Slovenije do Poljske in Ukrajine. V teh prodajnih enotah so naše prodajne ekipe, recimo v Rusiji imamo zaposlenih skoraj dvesto ljudi, v Črni gori, ki je eden od naših najmanjših trgov, pa le kakšnih pet. V teh prodajnih enotah so zaposleni tudi sodelavci, ki so odgovorni za marketing in izvajajo marketinške aktivnosti na lokalni ravni.

Gorenje je pred prevzemom prevladovalo v Vzhodni Evropi, Hisense pa je bil že močno prisoten na največjih zahodnih trgih, v Veliki Britaniji, Španiji, Franciji, Italiji in Nemčiji. Ta geografska kompatibilnost je prispevala k temu, da so se njihove večje filiale združile z našimi manjšimi, in obratno, tako da imamo zdaj sinergično pokrito celotno Evropo, seveda podprto tudi z lokalnimi marketinškimi, produktnimi in drugimi podpornimi funkcijami.

Predvsem za blagovno znamko Hisense se večina marketinških materialov pripravlja na sedežu na Kitajskem v sodelovanju z mednarodnimi agencijami. Na primer, konec septembra imamo natečaj za izbor kreativne agencije za kampanjo sponzorstva nogometnega kluba Paris Saint-Germain, kjer sodelujem kot ena od osmih žirantk in na katerega je povabljenih pet uveljavljenih mednarodnih agencij.

Za blagovno znamko Gorenje pa se praktično vse vsebine pripravljajo pri nas in vsi trgi, za katere smo odgovorni, jih tudi uporabljajo. Določene vsebine seveda sami pripravljajo tudi lokalno, a gre predvsem za tiste, ki so vezane na prodajno-promocijske aktivnosti in sodelovanje s partnerji. Naša zahteva je – in takšen je tudi moj način vodenja –, da z vidika konsistentnosti in komunikacije blagovne znamke uporabljajo centralne rešitve. Za blagovno znamko Gorenje le izjemoma dovoljujemo kampanje izven zastavljenih smernic, saj si želimo zagotavljati konsistentnost, ne nazadnje tudi zaradi stroškovne učinkovitosti. Hisense sicer teh procesov v preteklosti ni imel jasno uveljavljenih in to kaže tudi na to, da po marketinški plati blagovna znamka ni bila najbolj razvita, kar pa v zadnjem obdobju z vzajemnimi močmi izjemno hitro spreminjamo. Tudi kolegi, ki so v Hisensu na različnih trgih že več let, nam priznavajo, da je prav neverjetno, s kakšno hitrostjo dosegamo marketinške spremembe, saj je bilo to podjetje v preteklosti zelo prodajno orientirano. Hisense, ki na Kitajskem deluje od leta 1969, je sicer v Evropi prisoten šele zadnjih petnajst let in osvajanje tako velikega trga se ne zgodi čez noč, ampak gre za dolgotrajne procese. Mislim, da zdaj prihajamo v strateško fazo, ko se iz proizvodno-prodajnega podjetja spreminjamo v marketinškega in sledimo uveljavljanju multibrand strategije, ki jo je zastavil Franjo Bobinac, podpredsednik za marketing na ravni Hisense International skupaj z našimi ključnimi marketinškimi ekipami iz Amerike, Avstralija, regije MENA, Južne Afrike in Evrope.

Sama diferenciacija v naši panogi – verjamem, da tudi v drugih – zagotovo ni preprosta. Za nas kot multibrand podjetje je primarno pomembna že zelo jasna diferenciacija znotraj naših blagovnih znamk, ker so zagotovo naši izdelki po funkcionalnostih do določene mere primerljivi med seboj. Trudimo se biti inovativni v vseh trženjskih pogledih. Začne se seveda že pri predrazvoju in razvoju izdelka ter njegovih ključnih lastnosti, za katere se trudimo, da so usklajene z vizijo in poslanstvom posamezne blagovne znamke ter obenem zadovoljujejo pričakovanja končnega potrošnika. S trženjskimi pristopi, ki seveda ne zajemajo samo komunikacije – komunikacija je dejansko še najpreprostejši del, saj z njo še najlažje dosežemo določeno stopnjo diferenciacije –, ampak tudi preko produktnega oblikovanja in kanalne strategije povezujemo izdelke z vrednotami naših blagovnih znamk in se trudimo z njimi kar najbolje naslavljati ključne ciljne skupine naših potrošnikov. Gorenje je bilo eno od prvih podjetij, ki je uvajalo sodelovanje s priznanimi svetovnimi produktnimi oblikovalci, s čimer je zagotovo dosežena zelo vidna stopnja diferenciacije, ki se jo trudimo vzpostavljati še naprej. Po prevzemu pa po marketinški plati močno poudarjamo tudi to, da smo ena od redkih globalnih multibrand skupin, ki pokriva celoten spekter zabavne elektronike ter malih in velikih gospodinjskih aparatov tako za končne potrošnike kot tudi poslovne kupce. Za poslovne kupce je namreč to, da sodelujejo z enim velikim podjetjem, ki znotraj svojega portfelja ponuja različne blagovne znamke z usklajeno cenovno in kanalno politiko, pomembna prednost.  

Še pred petimi leti je bil Hisense na številnih evropskih trgih nepoznana blagovna znamka. Z različnimi aktivnostmi, vključno z globalnimi športnimi sponzorstvi, ki smo se jih lotevali v preteklem obdobju, pa je zgodba danes že bistveno drugačna, ne nazadnje tudi zaradi sinergičnih učinkov, ki jih je prinesla združitev Hisensa in Gorenja. Slovenski primer to odlično ponazarja. Blagovne znamke Hisense na slovenskem trgu pred tremi leti ni bilo. Morda je to za nekoga sicer dolgo obdobje, ampak v tem poslu je to praktično nič. Danes je Hisense v Sloveniji že na tretjem mestu po prodaji televizorjev; v juliju je imel že 10-odstotni tržni delež. To, da v treh letih prideš od nič do 10 odstotkov tržnega deleža, je velik dosežek. Do njega pa je po mojem prišlo prav zato, ker se je Hisense povezal z Gorenjem in smo ga lahko podprli z našimi uveljavljenimi poslovnimi odnosi s ključnimi partnerji ter njihovo pripravljenostjo za razširjeno poslovno sodelovanje z različnimi blagovnimi znamkami in razširjenim produktnim portfeljem. Samo za občutek: tržni delež Hisensa v Evropi na področju velikih gospodinjskih aparatov znaša okrog 5 odstotkov, kar pomeni, da je med stotimi prodanimi velikimi gospodinjskimi aparati – to so pralni stroji, sušilni stroji, pečice, kuhinjske plošče, štedilniki, pomivalni stroji, hladilniki in zamrzovalne skrinje – v Evropi pet naših. Čeprav se zdi to relativno malo, pa je vsakomur, ki deluje na trgu celotne Evrope, od Portugalske do Ukrajine, jasno, da gre za velike številke. Naš cilj za naslednjih pet let je sicer, da bi na ravni skupine z vsemi našimi blagovnimi znamkami dosegli 10-odstotni delež evropskega trga velikih gospodinjskih aparatov in televizijskih sprejemnikov.

O tem bi čisto zares več znala povedati Denis Oštir in Jernej Smisl, ki upravljata blagovno znamko Vidaa z vidika poslovnega razvoja in tržne komunikacije. Prodaja televizorjev danes ni več vezana le na izdelek sam, temveč je izjemnega pomena tudi dodana storitev, ki ga ta ponuja. Kakovosten operacijski sistem je danes higienik, nekaj, kar tudi drugi proizvajalci kupcem nudijo kot dodano vrednost. Z marketinškega vidika je Vidaa edinstvena v zagotavljanju odlične kombinacije lokalnih in globalnih  vsebin. Povezani smo z Netflixom, YouTubom, največjimi OTT-športnimi kanali, pa tudi na primeru Slovenije z Voyom in vsebinami, ki so relevantne za končnega uporabnika zgolj na lokalnem trgu.

Hisense na globalni ravni proizvede ogromno število televizijskih sprejemnikov in naš operacijski sistem je avtomatsko vgrajen vanje. Na svetovni ravni smo celo četrti proizvajalec televizorjev, zato je razvoj lastnega operacijskega sistema logična nadgradnja našega posla. Izvira pa iz kitajskega trga, kjer je Hisense vodilna znamka televizorjev in kjer so že pred več kot desetletjem implementirali neverjetno lastno platformo Yukauhan, ki ponuja tudi na primer integrirane izobraževalne, e-commerce vsebine in omogoča personalizirano uporabniško izkušnjo za končnega uporabnika. 

Žal se tudi mi že soočamo s težavami pri dobavi določenih izdelkov, potrebnih za našo proizvodnjo. Tega problema smo se zavedali že pred pol leta, ko si ga ogromno podjetij še ni upalo glasno priznati, zdaj pa prihaja do tega, da tudi v avtomobilski panogi zapirajo tovarne za krajša obdobja, saj ne morejo zagotavljati nemotene proizvodnje. Za nas je najbolj problematično pomanjkanje polprevodnikov in čipov, kar pa poskušamo reševati z različnimi pristopi. Z akvizicijo Hisensa je Gorenje namreč pridobilo tudi resnega strateškega nabavnega partnerja, ne le na Kitajskem, ampak globalno. Danes bi namreč kot manjše evropsko podjetje, kar smo bili, sami izjemno težko reševali te globalne zagate, ki so in bodo ključnega pomena v letu pred nami. Osebno pričakujem, da se bo v letu ali dveh stanje stabiliziralo, do takrat pa bomo tako mi kot tudi druga podjetja, ki delujejo v naši industriji, morali najti način, kako kar najbolje preživeti oziroma se prilagoditi novonastali situaciji.

V času korone se je ponovno izkazalo, kako zelo prilagodljiva bitja smo ljudje. Če si še pred dvema letoma nismo mogli predstavljati, da bi predstavitve izdelkov potekale zgolj po virtualnih poteh, pa je danes to nekaj samoumevnega. Seveda vsi pogrešamo stike z ljudmi in sejmi so bila za nas odlična priložnost za poglabljanje osebnih poslovnih stikov. Vsako leto smo sodelovali na sejmih zabavne elektronike CES v Las Vegasu in IFA v Berlinu ter številnih manjših evropskih sejmih. Prejšnji mesec smo imeli sestanek s predstavniki CES-a, ki so potrdili, da bo januarja 2022 sejem v Las Vegasu organiziran v živo, a v zelo prilagojenem obsegu predvsem za končne potrošnike ter s precejšnjimi omejitvami in izjemno strogimi preventivnimi ukrepi. To pa mednarodno poslovno javnost odvrača od udeležbe, predvsem zaradi potrebnih karantenskih omejitev ob vstopih v tujo državo.

Sicer pa smo tudi mi zaživeli v virtualnem svetu; organizirali smo veliko dogodkov, od virtualnih izobraževanj za naše partnerje in prodajno osebje do rednih virtualnih konferenc in specifičnih predstavitev posameznih produktnih novosti. Na začetku leta 2021 smo v Evropi po vzoru mednarodnih korporacij uvedli novo spletno izobraževalno platformo Learn & Share in jo zelo uspešno predstavili. Smo se pa morali odreči predstavitvi novi generaciji vgradnih pečic v živo, ene od naših največjih novosti v zadnjem času, ki smo jo sprva načrtovali za jesen, in jo bomo izvedli šele naslednje leto, ko bodo, vsaj upamo tako, koronske in dobavne težave že za nami.

Hisense se je ob vstopu v mednarodni svet odločil, da bo prvo fazo prepoznavanja zavedanja blagovne znamke gradil preko športnih sponzorstev. Na Kitajskem je Hisense  ena od najuglednejših blagovnih znamk, bistveno bolj ugledna od marsikatere, ki so bolj prepoznavne na globalni ravni. A vstop na globalni trg ni preprost, saj je treba prepoznavnost graditi povsem od začetka. Takratna uprava podjetja je tako prepoznala, da bi bila lahko športna sponzorstva tista, s katerimi bi v prvi fazi najbolje gradili zavedanje o blagovni znamki. Obe veva, kako deluje marketing in kako pomembno je v prvi fazi množično izpostavljanje za priklic blagovne znamke. Glede na to, da ima Hisense zelo smele cilje, se je povezal z največjimi športnimi dogodki. Globalno je začel leta 2005 v Avstraliji, s teniškim turnirjem Australia Open v Melbourne, v zadnjih petih letih pa to pospešeno nadaljuje tudi v Evropi in Severni Ameriki, kar je logično, saj gre za najbolj razvite ekonomije z največjimi dodanimi vrednostmi. Če hočeš biti najboljši, je povezava s športom zelo smiselna in logična. Ko želiš uloviti množice, se boš povezal z nogometom. Sponzorstva evropskih in svetovnih nogometnih prvenstev ter najboljših ekip, kot je PSG, te čez noč postavijo ob bok uveljavljenim blagovnim znamkam, kot so Heineken, Volkswagen, Adidas, Toyota, Samsung in AliExpress. Obenem je Hisensov osnovni izdelek televizija, kar že samo po sebi spodbuja povezavo s športom. Prodaja televizijskih sprejemnikov po svetu, kot zanimivost, najbolj naraste ravno pred velikimi športnimi nogometnimi dogodki.

Tudi Gorenje je bilo, še preden je postalo del sistema Hisense, zelo naklonjeno športnim sponzorstvom; med drugim podpiramo nordijsko reprezentanco, lokalni rokometni klub Gorenje Velenje in tudi evropska rokometna prvenstva ter Ligo prvakov. Šport je v genskem zapisu Gorenja in se tudi s tega vidika zelo dobro ujema s Hisensom. Letos smo postali generalni sponzor svetovnega prvenstva v nogometu, ki bo naslednje leto v Katarju, lani pa smo podpisali sponzorsko pogodbo s francoskim nogometnim klubom Paris Saint-Germain in angleškim klubom Leeds, ki tekmuje v 1. angleški nogometni ligi. Teh sponzorstev je sicer še veliko več in so del naše strategije, kako povečati našo prepoznavnost v prvi fazi izgradnje globalne blagovne znamke Hisense. V naslednji fazi, ko bo blagovna znamka pridobivala vedno večjo relevantnost, pa bo zagotovo prišlo tudi do drugačnih oblik kanalov množičnega trženjskega komuniciranja.

Pogodbo za generalno sponzorstvo evropskega prvenstva v nogometu 2020 je, na primer, podpisala centrala na Kitajskem in tudi pri pogajanjih so večinoma sodelovali oni. Ob tem pa smo se dogovorili za multibrand pogodbo, kar pomeni, da smo sponzorske pravice dobili za obe blagovni znamki, Hisense in Gorenje. Enako smo se dogovorili tudi za svetovno nogometno prvenstvo 2022 v Katarju.

Tudi že tradicionalna Gorenjeva sponzorstva moramo najprej predstaviti upravi in ko ocenimo, da so poslovno smiselna, jih nadaljujemo. Kot sem omenila, so športna sponzorstva del Gorenjeve tradicije in preko njih se bomo tudi v prihodnje trudili izkazovati svojo korporativno družbeno odgovornost, kar se z novim lastništvom za zdaj še ni spremenilo.

Po mojih opažanjih Hisense temu v preteklosti ni posvečal primarne pozornosti, saj je bil v evolucijski fazi razvoja, ko sta bili za podjetje bolj pomembna množična proizvodnja in ekonomija obsega. Verjetno so tudi zato naš slovenski oddelek produktnega oblikovanja pod vodstvom Lidije Pritržnik zaznali kot odličnega, sodelovanje z znanimi oblikovalci pa kot nekaj, kar bi si želeli nadgraditi tudi sami. V ta namen že pol leta poteka naš multibrand projekt, s katerim želimo zelo jasno določiti produktno oblikovalske smernice za tri ključne blagovne znamke, Asko, Gorenje in predvsem Hisense, pri kateri je bilo to do zdaj morda še relativno pomanjkljivo.

Oblikovanje je vedno pika na i. Ko želite dosegati ekonomijo obsega in graditi svojo prepoznavnost, je morda prvi cilj prodajati veliko, da ustvarite osnovni tržni delež. Zdaj pa prihajamo v novo strateško fazo razvoja Hisensa, ko si želimo prodajati bolj kakovostne izdelke z večjo dodano vrednostjo, pri čemer pa je produktno oblikovanje eden od ključnih dejavnikov. Tega se tudi novi lastnik vsekakor zaveda. Je pa to proces, ki zahteva spremembo miselne naravnanosti vseh ljudi v podjetju in se že odvija.

Težko bi trdila, da je to Hisensova fokusna ambicija, je pa zagotovo ena od njih. Zgolj produktno oblikovanje trenutno ni naša ključna diferenciacija, bolj se trudimo zagotoviti oblikovanje, ki je optimalno prilagojeno končnemu potrošniku in njegovi uporabniški izkušnji. V to smer gre tudi razvoj naše povezljive platforme pametnega doma ConnectLife. Tako da razmišljamo o podobnih zgodbah, ki bodo seveda drugačne in prilagojene aktualnim trendom. Ne nazadnje so naše zgodbe z Ora-Itom, Philipom Starckom in Karimom Rashidom že dodobra uveljavljene, a so vseeno nišne. Odlično se prodajajo na primer tudi na kitajskem trgu.  Trenutno bolj razmišljamo v smeri sodelovanja z vplivneži, morda tudi športniki z izdelano javno podobo, katerih ugled sovpada z identiteto naših blagovnih znamk.

Omenila sem že, kako so pri nas povezani ključni oddelki, torej prodaja, marketing, ki je v največji meri osredotočen na komunikacijo in podporo kanalni diferenciaciji, ter produktni menedžment in razvoj. Produktni menedžment, ki delno dopolnjuje tudi produktni marketing, izjemno veliko sodeluje z oddelkom za raziskave in razvoj, pri čemer je v zadnjem obdobju organizacijsko in procesno že prišlo do pomembnih sprememb. Sicer to sodelovanje poteka že od nekdaj, a so bili naši procesi prej relativno togi in počasni. S prihodom novega lastnika se je tudi to pospešilo in direktor produktnega menedžmenta Simon Kumer, ki je to funkcijo nastopil po prevzemu, s svojo ekipo izvaja ključne in izjemne korake prav pri povezovanju potreb trga in naših zmogljivosti ter na tej podlagi podpira razvoj optimalnih izdelkov, ki so tudi cenovno konkurenčni. Konec leta se tudi že pripravlja fizično združevanje oddelkov produktnega menedžmenta in razvoja, ravno s ciljem, da bo sodelovanje potekalo še bolj z roko v roki, kar je tudi eden od ključnih pogojev za zagotavljanje uspešnosti v prihodnosti. Potrebo po spremembi miselne naravnanosti iz proizvodno-prodajnega v marketinško podjetje večkrat poudarjam na upravi. Zdaj se namreč še vedno preveč usmerjamo na B2B-prodajo našim partnerjem, poslovnim kupcem, v prihodnje pa je nujno, da se veliko bolj usmerimo tudi na končnega potrošnika. Da ne bi razmišljali, kaj lahko naredimo in kaj znamo dobro narediti, ampak o tem, kaj dejansko trg potrebuje in potrošnik pričakuje. Družba in okolje se spreminjata vedno hitreje, zato moramo biti tudi mi bolj prilagodljivi, pravočasno zaznavati makrotrende, pričakovanja uporabnikov in jih na osnovi fokusnih vpogledov v trg pravočasno pripeljati do faze, da so vključeni v razvoj izdelka. Ta v naši industriji traja več let. Zadnja, a izjemno pomembna faza je priprava ustrezne tržne komunikacije in celostne trženjske strategije.

Iskreno povedano je to čedalje težja naloga. Naš lastnik je zelo podatkovno naravnan, s številkami moramo podpreti tudi manj oprijemljivo kvalitativno vsebino. In ne le to – marketing je v podjetju marsikdaj nosilec sprememb in ko želimo uvajati nove pristope ali spreminjati ustaljene načine dela, lahko kolege najlažje prepričamo s številkami, zato jih tudi sami pogosto uporabljamo.

V podjetju imamo 40 produktnih skupin, od tega 11 ključnih, in delujemo na 43-ih evropskih trgih, kjer smo v različnih položajih. V nekaterih državah smo absolutni tržni vodja, na primer v državah nekdanje Jugoslavije in Vzhodni Evropi, spet drugje se šele  vzpenjamo, zato so taktike in principi delovanja zelo drugačni. V skladu s tem izvajamo številne kvalitativne in kvantitativne raziskave, a se trudimo ločevati zrno od plevela, saj niso vse relevantne. Trenutno denimo izvajamo strateško iniciativo, s katero želimo izboljšati našo pozicijo in predstavitev izdelkov in blagovnih znamk na samih prodajnih mestih, ki so poleg spletne trgovine naš ključni prodajni steber. Na štirih največjih evropskih trgih tako trenutno izvajamo navidezno nakupovanje, kar nam bo služilo kot osnova za strateške cilje, zastavljene na posameznem trgu s tega področja. Prav tako izvajamo na ključnih e-commerce trgih analizo potrošnikove spletne nakupne poti, ki nam zagotavlja uvid v ključne točke dotika, ki jih moramo v prihodnje izboljšati. Kmalu bomo z Valiconom začeli izvajati tudi letno raziskavo o moči blagovne znamke Gorenje na desetih evropskih trgih. Letne raziskave moči blagovne znamke Hisense zagotavlja centrala na Kitajskem, tudi za evropske trge. Na podlagi analize podatkov potem izpeljemo zaključke, zastavimo ključne cilje, jih preučimo, kako so izvedljivi kratkoročno, srednjeročno in dolgoročno, ter kaj potrebujemo, da bi jih dosegli, bodisi z več finančnimi sredstvi, drugačnimi človeškimi viri ali drugačnimi, novimi pristopi.

Že pred epidemijo so nam raziskave GfK razkrivale, kako močno je spletno nakupovanje v posameznih državah. V Evropi imajo na primer najvišji delež spletne prodaje v naši panogi Velika Britanija, Češka in Rusija. Res je, da prodaja preko spleta narašča, ampak v resnici je, kot kažejo podatki, večina potrošnikov pogrešala fizične trgovine. V skladu s tem zato največjo rast zaznavamo pri večkanalnih, omnichannel, trgovcih, torej pri tistih, ki imajo tako fizične kot spletne trgovine, kot je na primer v Sloveniji Big Bang, pa tudi Merkur in Mercator. Rast takšnih omnichannel trgovcev je bistveno hitrejša od rasti izključno spletnih trgovcev, kot je na primer Amazon, ki se v Ameriki tudi že podaja v razvoj fizičnih trgovin. Po drugi strani pa naletimo tudi na trge, kjer spletna trgovina še vseeno močno zaostaja v primerjavi s klasično prodajo. Takšna je na primer Hrvaška, kjer je delež nakupovanja preko spleta še vedno le 10- do 15-odstoten.

Na začetku epidemije me je glavni izvršni direktor Alex Zhu pooblastil tudi za e-trgovino, tako da sem v sodelovanju s centralo na Kitajskem začela razvijati tudi projekt e-commercea in dosegli smo odlične rezultate v letu 2021. Na tem področju smo celo ena od najhitreje rastočih skupin v naši industriji. Zanimivo je, da so bili v primerjavi z vsemi ključnimi igralci v industriji zmagovalci štiri podjetja, ki prihajajo iz Azije – natančneje Kitajske, Haier in mi, Hisense, ter Koreje, Samsung in LG. Podjetja z evropskim poreklom, kot so Bosch, Electrolux in Miele, so se nenadnim spremembam prilagodila veliko počasneje. Skoraj prepričana sem, da če bi delovali v prejšnjem Gorenjevem sistemu, bi do teh hitrih sprememb prišlo veliko težje, z novim načinom vodenja in s strateško globalno pomočjo kitajskega lastnika pa nam je uspelo doseči praktično najhitrejšo rast na področju spletne prodaje.

Hisense ima znotraj svoje ekipe tudi lastno oblikovalsko agencijo, ki sicer deluje relativno samostojno in se tudi udeležuje kreativnih natečajev, pitchev. Nimajo standardne agencije, s katero bi sodelovali vrsto let, a sodelujejo tudi s številnimi mednarodnimi agencijami, na primer iz Londona in Francije, še posebej pri večjih sponzorskih aktivacijah. Me pa zelo veseli, da sta tudi AV studio in srbska agencija Frajni, s katerima Gorenje operativno sodeluje že vrsto let, po naših priporočilih prišla v stik neposredno s Hisensovo centralo in zanje izvedla različne projekte. Tudi na ravni Evrope izvajamo številne mednarodne natečaje za blagovno znamko Hisense, predvsem za velike gospodinjske aparate, ki so izdelani v Evropi. V zadnjem letu smo veliko sodelovali na primer z agencijo Herman & partnerji, ki je zmagala na dveh kreativnih natečajih. Trudimo se torej, da bi tudi slovenskim agencijam zagotovili možnost uveljavitve na mednarodnem trgu. V naših razpisih pa sledimo natančno opredeljenim pogojem centrale pri evaluaciji agencij in postopku izbora najboljših rešitev.

Zaspim takoj, ker sem vedno zelo utrujena (smeh). Največji izziv je prav v usklajevanju 24-urnega dne. Moram reči, da sama sicer najdem ogromno motivacije in izzivov v projektih, ki jih izvajamo. Hisense Gorenje Europe je edina multinacionalka, ki pokriva celotno Evropo iz Slovenije, natančneje iz Velenja in Ljubljane. Multinacionalke imajo običajno sedeže v velikih prestolnicah, kot sta London ali vsaj München, bližje nam sta  regionalna centra kvečjemu še Budimpešta in mogoče Beograd, zagotovo pa ne Slovenija. Velik privilegij vidim v tem, da lahko ustvarjam odlične zgodbe, pa ne le na evropski, ampak celo na globalni ravni, v hitro rastočem mednarodnem podjetju, ki pa je le 20 kilometrov oddaljeno od mojega doma. To pomeni, da lahko še vseeno precej dobro usklajujem tudi družinsko življenje. Večina mojih kitajskih kolegov žal nima te sreče, saj tudi po pol leta ali več ne vidijo svoje družine, tudi kolegice, ki so na primer matere z majhnimi otroki. Tudi zato vse te kolege izjemno cenimo, saj si sami takšne žrtve le težko predstavljamo. Svojega dela ne bi zamenjala, saj bi takšno priložnost dnevnega profesionalnega razvoja težko dobila kjer koli drugje v Sloveniji. Po drugi strani pa moram priznati, da je sam tempo dela zelo naporen. Ni veliko podjetij pri nas, kjer bi se delalo s takšno hitrostjo in agilnostjo, kar priznavajo tudi kolegi, ki so odšli od nas.  

To je zagotovo povezano z mojim značajem, pa verjetno tudi s tem, da sem bila v mladosti športnica. Kot športnik ves čas premikaš svoje meje, vedno narediš še korak dlje. Sicer nisem bila izvenserijski talent, sem bila pa zato toliko bolj delovna in analitična v pristopu k igri. Pravijo, da talent k uspehu prispeva le 20 odstotkov, vse ostalo pa so odnos, značaj in delovna etika, s čimer se močno strinjam. Tudi v poslu. Po naravi sem zelo odgovorna, včasih si očitam, da povsem preveč. Ko imam pred seboj cilj, se nekako avtomatsko trudim, da ga dosežem. Tudi na najbolj nemogoče situacije poskušam gledati pozitivno in spodbujati sebe in ekipo, da zmoremo. Dnevno pa me zagotovo najbolj motivira delo z ekipo, ki je za menoj in ob meni. Nanje sem resnično ponosna, v teh štirih letih in pol smo uspeli ustvariti pozitivno, strokovno in ambiciozno sredino, ki je vlogo in ugled marketinga v celotnem podjetju dvignila na bistveno bolj strateški nivo, kot je bil pred tem. Strokovni in osebnostni razvoj mojih sodelavcev je nekaj, kar me dejansko izpopolnjuje in osrečuje.

Me pa zanima, kaj mi bo prineslo naslednje življenjsko obdobje. Med 40. in 50. letom je človek po mojem mnenju na vrhuncu svojih poslovnih moči in zmožnosti. Po eni strani si pridobil že veliko izkušenj, po drugi pa imaš še dovolj življenjske energije in ambicij, da lahko pametneje in učinkoviteje premaguješ kompleksne poslovne izzive. Zavedam pa se, da takšnega tempa dolgoročno zelo verjetno ne bom zmogla. Zdi se mi sicer, da precej dobro upravljam stres, pravzaprav vedno bolje, toda posledice se bodo verjetno čez čas nekje začele poznati. Naj kot zanimivost za konec še povem, da se precej Kitajcev upokoji že pri 50. ali 55. letih. Tudi pri njih se pokojninska doba sicer daljša, a vseeno se zdi ta ureditev kar logična, saj si iskreno težko predstavljam, da bi s takšnim neprekinjenim delovnim tempom lahko nadaljevala vse tja do 65. leta. No, morda pa tudi, saj mi trenutno okolje vsekakor ponuja ogromno izzivov in potencialnih novih priložnosti na različnih ravneh.  

Alenka Potočnik Anžič, nekdanja profesionalna košarkarica in športna direktorica ženskega košarkarskega kluba Celje, je bila enajst let del velenjske oglaševalske agencije AV studio. V njej je napredovala od vodje projektov in nato direktorice projektov do direktorice matične poslovne enote in prokuristke ter manjšinske solastnice. Na začetku leta 2017 je agencijo zamenjala za naročnika in postala globalna direktorica tržnega komuniciranja blagovne znamke Gorenje. Ob prevzemu Gorenja s strani kitajske družbe Hisense je napredovala na mesto direktorice marketinga Hisense Europe Groupe in je odgovorna za komunikacijsko podporo portfeljskih blagovnih znamk korporacije Hisense (Hisense, Gorenje, Asko, Atag, Mora, Etna, Korting, Upo, Toshiba in Sharp), na evropskih trgih.

Članek je bil izvorno objavljen v tiskani reviji Marketing magazin, oktober 2021, #484. Revijo lahko naročite na info@marketingmagazin.si.