Postherojsko vodenje je Slovencem pisano na kožo

Povod za nastanek knjige je bila serija radijskih oddaj na Valu 202, ki sta jo zasnovala z voditeljico in novinarko Anjo Hlača Ferjančič, saj sta želela pozornost usmeriti na izzive, s katerim se pri vodenju soočajo vodje organizacij in podjetij. Kot nam je povedal v pogovoru za MM, najdemo med slovenskimi vodji veliko dobrih primerov postherojskega vodenja. Takšni vodje obvladujejo svoj ego, so empatični, ponižni in se ne bojijo pokazati svoje ranljivosti.

»Navdušilo me je, kako veliko ljudi je prisluhnilo našim oddajam na Valu 202, zato sem razmišljal o tem, da bi te zanimive slovenske zgodbe predstavil svetu,« nam o zametkih knjige pripoveduje dr. Miha Škerlavaj, s katerim se sestanemo na Ekonomski fakulteti v Ljubljani, kjer je prodekan za raziskovalno delo in doktorski študij ter redni profesor za področje menedžmenta. O vodenju in organizacijskem vedenju predava tudi na norveški poslovni šoli, BI Norwegian Business School, iz Osla, kjer je študentom večkrat predstavljal tudi slovenske študije primerov. »Študentov in tudi poslovnežev, s katerimi sem se pogovarjal od Osla do Šanghaja, so se zelo dotaknile, zato se mi je zdelo zanimivo, da bi mednarodni javnosti tudi v knjižni obliki predstavil, kaj vse počnemo v tej naši mali podalpski deželici,« pravi. Sicer pa ne bo ostalo samo pri angleški različici, saj bo njegova knjiga predvidoma v septembru izšla tudi v slovenščini.

»Naše družbe, organizacije, vodje in zaposleni morajo izvedeti več o bolj zdravih in produktivnih načinih vodenja. Herojsko, mačistično in egocentrično vodenje je stvar preteklosti. Več se moramo pogovarjati o vodenju kot o deljenem in uslužnostnem procesu in manj o herojskih vodjih, ki jih žene lastni ego,« zapiše v uvodu h knjigi. In prav o tem, torej o zdravem načinu vodenja, smo se pogovarjali tudi za MM.

Izjemno dobro vprašanje, ki se ga lahko lotimo z dveh koncev. En vidik je to, zakaj so vodje takšni, kot so, in zakaj se vedejo tako, kot se vedejo. Drugi pa je ta, zakaj kot sledilci nekomu zaupamo oziroma mu dajemo kredibilnost. Človeška narava je takšna, da smo nagnjeni k poenostavitvam in bližnjicam, zato je avtokratski način vodenja morda primeren takrat, ko so zadeve predvidljive in ko sta hitrost in učinkovitost tisti, h katerima stremimo. V časih, v katerih živimo zdaj, ko se soočamo z veliko neznankami in spremenljivkami, se pravi, da se ukvarjamo z veliko kompleksnostjo, pa je bilo že večkrat dokazano in to ne samo empirično, temveč tudi praktično, da se je vodenja treba lotiti pametneje.

Zdravo vodenje je morda malce bolj preprosto poimenovanje za družino slogov vodenja novega kova. Mednje sodi tudi postherojsko vodenje, ki pa ni edino; govorimo na primer tudi o transformacijskem in avtentičnem vodenju. Gre za kopico idej, ki pomagajo tudi praktikom razumeti, kakšen je produktiven in trajnosten slog vodenja.

Kaj torej pomeni zdravo? Zdravo je to, da je vzdržno in trajnostno, da ne izčrpava ljudi s ciljem kratkoročne maksimizacije dobička. Seveda je zdravo tudi to, da upošteva v ravnotežju deležnike, ki tvorijo določeno organizacijo, torej lastnike, zaposlene, stranke in lokalno skupnost, skratka vse tiste skupine, ki imajo svoj interes in so pomembne za organizacijo. Poleg tega zdravo vodenje pomeni tudi to, da je kratkoročno in dolgoročno vzdržno. Če imamo slog vodenja, ki deluje samo ob predpostavki stalnega dotoka novih kadrov in prekomerne fluktuacije, potem to ni zdravo vodenje in se precej hitro izpoje. Ali pa vsaj ne dosega polnega potenciala, ki ga ima neka organizacija.

Termin postherojsko vodenje sicer poznamo že kakšnih trideset let, je pa res, da ni v tolikšni meri priplaval na površje kot nekateri drugi. Posherojsko vodenje je sicer kombinacija dveh bolj poznanih tipov vodenja; prvo je deljeno ali porazdeljeno vodenje, drugo pa uslužnostno vodenje. Deljeno vodenje je tisto, ki temelji na soodvisnosti vodje od ljudi, s katerimi deluje in soustvarja, medtem ko je uslužnostno vodenje tisto, kjer vodjem uspeva obvladovati ego, ki ga sicer imamo prav vsi. To pomeni, da gradi na empatiji in ponižnosti. Takšnega vodje ni strah pokazati, da česa ne zna, in si torej upa biti ranljiv.

To je vprašanje, ki smo si ga zastavili že v prvi prvi oddaji na Valu 202, ko smo želeli prikazati, kako v organizacijah poteka prehod od eksperta do vodje. Postherojski slog vodenja je namreč primeren za delo z zahtevnimi nalogami, v organizacijah, kjer bi radi vpregli možgane ljudi, ne samo njihove roke, na primer v zdravstvu.

Kako postati vodja, ki bo obvladoval svoj ego, je sicer izjemno kompleksno vprašanje. Na to vplivajo družinski vzorci, nato epizode dozorevanja, skozi katere gre človek, pa tudi to, ali si sposoben reflektirati in posledično krotiti svoj ego, in kako se odzoveš, ko prideš do vzvodov moči, ki lahko ego samo še napihnejo. Obstaja velik nabor literature o moči, ki se ukvarja s tem, ali moč kvari človeka ali pa razkriva določene vzorce. Sam menim, da moč razkriva vzorce, ki so že vsajeni v človeku, in te vzorce lahko prepoznate, če razumete tudi primarno socializacijo ljudi.

Pomemben je tudi organizacijski kontekst, torej neki vzori, ki jih imamo v organizaciji, in funkcionalni tipi vodenja v njej. In ne nazadnje so tu tudi družbeni vzorci, ki nam narekujejo pogled na to, kaj je dobro vodenje. Na začetku koronavirusne krize sem pogosto slišal, da takšni krizni časi zahtevajo avtokratsko vodenje in me je kar malo šokiralo, kako globoko je to razmišljanje vsajeno v nas. Nato pa so iz Amerike prišle prve študije, ki so ugotavljale, da je bila v zveznih državah z ženskimi guvernerkami smrtnost zaradi covida-19 manjša, ter tako dokazale, da egotrip in mačizem pri kompleksnih nalogah ne koristita, temveč škodita.

Kot opažam, berem in raziskujem, vidim, da je bil covid-19 povečevalno steklo, ki je potenciralo marsikaj, kar je bilo v ljudeh. Opažam pa precejšnjo polarizacijo. Določene organizacije so se resnično zatekle k humanizaciji dela in so vse nastavke, o katerih so do takrat le govorile, od opolnomočenja do zaupanja, precej bolj zasidrale, razširile in poglobile. Imamo pa tudi organizacije, ki so se reševanja te krize lotile izjemno teroristično, zlorabile so tehnologijo in uvedle algoritemski menedžment s skrajnim nadzorom.

Moj kamenček, ki ga poskušam prispevati k mozaiku, je, naj se podjetja zelo resno začnejo ukvarjati s svojo kulturo, saj je to poleg vodenja eden od dveh glavnih dejavnikov, ki zadrži ljudi v organizaciji. Obstajajo platforme, kot je Glassdoor, kjer lahko ljudje preverijo ne le, kakšne so plače za določeno delovno mesto, ampak jih zanima tudi, kakšna je organizacijska kultura in kakšen odnos imajo vodje do zaposlenih. To ne pomeni, kako se predstavljajo na LinkedInu, ampak kakšno mnenje imajo o njih zaposleni. V organizacijah, ki se ne morejo ponašati z zdravim vodenjem, imajo probleme z zaposlovanjem. Fantastična pojavnost na družbenih omrežjih pomaga bore malo, če se od ust do ust raznese glas o toksičnem vodenju in kulturi. Slabo vodenje torej prispeva k težavam, povezanih z veliko odpovedjo, s katero se soočajo praktično po vsem svetu, ni pa to edini dejavnik, saj gre za kompleksno zgodbo.

Ne glede na generacijo je smisel eden od treh glavnih motivatorjev, ki ženejo ljudi. Če uspemo ustvariti organizacijo, kjer se ljudje poistovetijo z njenimi vrednotami in tem, kaj počnemo, je to močan dejavnik vztrajanja, trdoživosti in odpornosti, kar vpliva tudi na kreativnost in inovativnost.

Konceptualno gre za dva ekstremna pristopa, ki sem ju že omenil, torej za humanizacijo po eni in za algoritemski menedžment po drugi strani. Študije, v katerih so preučevali, koliko časa bi si zaposleni želeli preživeti v pisarni, so pokazale, da sta to v povprečju dva dneva na teden. Seveda na to vpliva tudi kontekst dela. V storitvenem sektorju, kjer se ukvarjajo neposredno s strankami, bo do hibridnega načina dela težko priti. Tudi znotraj istih organizacij se bodo morali hitro dogovoriti, kaj hibridnost sploh pomeni. Zaposleni v zalednih službah bi lahko od doma delali tudi štiri dni na teden, toda kako pošteno je to v primerjavi s tistimi, ki morajo biti zaradi narave svojega dela fizično prisotni na delovnem mestu vsaj štiri dni na teden? In kako se bomo dogovorili, katere dneve bodo skupaj na delu, da bodo lahko lažje koordinirali svoje delo? Kako se bodo spremenili sami delovni pogoji? Ali bomo vpeljali t. i. hot desking, torej da zaposleni nima stalnega delovnega mesta, ampak vsakič dela pri drugi mizi, ki si jo je treba rezervirati? Na tem področju opažam in si obetam še več zanimivih organizacijskih inovacij, ki pa jih ne gre prepuščati stihiji. Ko govorimo o hibridnosti, gre namreč za veliko možnih modelov. Glavni izziv vodstva pri tem pa je skrb za enakovredno vključevanje ljudi, da se nihče ne bi počutil izključenega, vključno z novimi zaposlenimi, ki še niso močno vpeti v organizacijsko omrežje.

Principi postherojskega vodenja so nam pisani na kožo in so bolj prisotni, kot se tega zavedamo. Ko sva se z voditeljico Anjo Hlača Ferjančič odločala, katere vodje povabiti k sodelovanju, sva kot merilo postavila to, da gre za ljudi, ki imajo kaj pokazati, torej konkretne rezultate, in da se bodo v tem, kar bodo povedali o sebi, prepoznali tudi njihovi zaposleni, želela pa sva tudi zagotoviti, da svojo priložnost dobijo manj izpostavljeni vodje. Ko razmišljam o družbenem kontekstu, kar potrjujejo tudi študije, ki smo jih delali že pred desetletji, ne morem spregledati dejstva, da imamo precej egalitarno družbo. Slovenci ne prenašamo dobro prestroge hierarhije in se ji upiramo na paisven in aktivne načine, včasih tudi samodestruktivno. Zato pravim, da nam je postherojsko vodenje pisano na kožo.

Ko sem imel pred seboj vseh deset zgodb, ki smo jih zapisali, sem bil prijetno presenečen, ko sem resnično prepoznal vzorec. Čeprav vodje teh organizacij prihajajo iz zelo različnih okolij in imajo zelo različne zgodbe, pa jih združuje prav obvladovanje ega. Močno so namreč osredotočeni na skupnost. Pripovedujejo o tem, da ustvarjajo skupnost in prispevajo k svojemu okolju. Povezava med vodenjem organizacije in njenim širšim smislom in namenom je zelo močna.

Inovativnost je paradoksalen proces. Po eni strani je vse odvisno od tega, ali imamo ideje, torej ustvarjalnost, in ali zaposlenim omogočimo, da imajo avtonomijo in svobodo, da lahko razmišljajo o idejah. Toda da ideje lahko zaživijo, je stvar odločitve. Vodja mora podati povratno informacijo, ali ima ideja potencial ali ne. Zaposlenemu mora odkrito povedati, da sicer spoštuje njegov napor, a da v danem trenutku to morda ni ideja, ki bi podjetje popeljala v želeno smer. Če pa vodja poda zeleno luč za izvedbo ideje, šele pride do inovativnosti. Inovativnost torej ni samo igrivost in ustvarjalnost, ampak vključuje tudi ta malce manj romantičen del, ko mora vodja prepoznati priložnost v njeni izvedbi.