»Preplet fizičnega in digitalnega sveta je veliko večji izziv, kot je družba pričakovala«
Poslanstvo podjetja FrodX, ki ga je pred več kot desetletjem ustanovil Igor Pauletič, je pomagati podjetjem, da vzpostavijo in vzdržujejo trajnostno rast poslovanja.
Simona Kruhar Gaberšček
To počnejo tudi s pomočjo napredne marketinške tehnologije, ki jim omogoča, da podjetja usmerjajo na poti do čim boljše izkušnje njihovih strank. Prav izkušnji stranke smo v pogovoru posvetili največ pozornosti, osvetlili tudi vlogo marketinške tehnologije v podjetju, znanja in veščine, ki bi jih moral imeti novodobni marketingar, dotaknili pa smo se tudi prihodnosti marketinga, kot jo bomo doživljali v metavesolju.
Igorja Pauletiča širša marketinška javnost verjetno najbolj pozna po pronicljivih zapisih, ki jih redno prispeva za spletne kanale podjetja FrodX in v katerih razgalja svoje pogosto ne prav dobre izkušnje, ki jih ima kot stranka določenega podjetja. Toda to počne dobronamerno, saj želi podjetja ozaveščati o tem, kako lahko izboljšajo izkušnjo, ki jo pri njih dobi stranka, in s tem povečujejo svojo uspešnost. Stranka je pač še vedno kralj, česar se podjetja vsaj na deklarativni ravni sicer zavedajo, a v praksi njihova obljuba »skrajne usmerjenosti k strankam« pogosto ostane neizpolnjena. Podjetje FrodX, ki ga je Pauletič ustanovil leta 2010, je na slovenskem trgu danes poznano kot svetovalec in implementator marketinške tehnologije, svoj pečat pa v vedno večji meri pušča tudi v tujini, kjer dosegajo že tretjino svojih prihodkov. Na sedežu podjetja na Celovški cesti v Ljubljani smo se z vizionarskim sogovornikom posvetili predvsem vprašanju, kako tehnologija vpliva na marketing. Tega v podjetjih po njegovem mnenju še vedno obravnavajo zgolj kot promocijo, le enega od P-jev v Kotlerjevem marketinškem spletu, ali pa kot digitalni marketing, spregledajo pa vse preostale pomembne dejavnike, od razvoja izdelkov ali storitev do zagotavljanja njihove dostopnosti. Tudi zato bo funkcija direktorja za izkušnjo strank (CXO) postajala vse vplivnejša, čeprav je za zdaj še v povojih.
Podjetje FrodX ste ustanovili pred skoraj dvanajstimi leti. S kakšnim namenom ste se takrat podali na podjetniško pot in katera poslovna ideja vas je vodila pri tem?
Zdi se mi, da je ideja že ves čas ista, torej da pomagamo podjetjem vzpostaviti in vzdrževati trajnostno rast poslovanja. Zdaj še morda bolj celovito kot takrat. Pravzaprav sem prva tri leta vztrajal zgolj s svetovalnimi storitvami. Ker sem videl, da podjetja kljub jasnim študijam in programom transformacije marketinga in prodaje precej slabo in predvsem prepočasi uvajajo spremembe, sem v letu 2013 precej razširil ekipo. Svetovalni dejavnosti smo dodali implementacijsko ekipo za platforme marketinške avtomatizacije in malo agencijsko ekipo, ki je našim partnerjem precej olajšala izvajanje inbound marketinga – od vsebin do upravljanja sistemov –, torej proces v celoti. V začetnem obdobju sta bila torej v središču inbound marketing in marketinška avtomatizacija. Glede tega smo bili v bistvu kar pionirji, celo v regiji.
V zadnjem desetletju se je marketinška pokrajina močno spremenila, predvsem je prišlo do razmaha marketinške tehnologije, ki mu še ni videti konca. Kako je to vplivala na ponudbo storitev vašega podjetja in kako ste jo v tem času prilagajali potrebam naročnikov?
V pionirskih časih marketinške avtomatizacije in inbound marketinga, kar je trajalo nekako do leta 2012, so vsi želeli le čim več potencialnih stikov, t. i. leade. Sledilo je obdobje, ko je bilo več poudarka na razvoju zavzetosti in negovalnih kampanjah – vsi so hoteli »drip kampanje«, torej avtomatizirano pošiljanje sporočil, in lead scoring, razvrščanje potencialnih stikov. Logično nam je bilo, da bodo stranke v nadaljevanju iskale optimizacije in boljše rešitve pri avtomatizaciji prodajnih in poprodajnih procesov. Zato smo v letu 2017 od podjetij S&T Slovenija in SRC odkupili CRM-dejavnost, in sicer zaposlene, stranke in statuse pri dobaviteljih. Pred približno tremi leti smo se zelo ciljno poglobili v trgovce in zadnji dve leti kar uspešno implementiramo platforme za zavzetost strank, customer engagement, ter prenavljamo prodajni marketing oziroma commerce marketing in programe zvestobe. Danes se na nas obračajo predvsem podjetja, ki iščejo pomoč pri tem, kako povečati vrednost stranke, CLTV. Tisti, ki pridejo k nam, želijo preveriti, kako bi jim pri tem pomagali umetna inteligenca in personalizacija vsakega dotika s stranko. Trudimo se, da podjetjem pomagamo celostno optimizirati izkušnjo strank. Zato se nas zdaj bolj prijemlje asociacija na izkušnjo stranke, CX, kot se nas je nekdaj asociacija na inbound marketing. Res pa je, da smo danes bistveno bolj svetovalci in implementatorji marketinške tehnologije kot agencija. Agencijske storitve so bolj ali manj le še sredstvo za onboarding stranke nekaj mesecev po zaključku implementacijskih projektov.
Na Twitterju se opišete kot svetovalec, ki pomaga prepoznati, poiskati in pridobiti najbolj zadovoljne stranke. Zakaj je po vaših opažanjih za podjetja doseganje zadovoljstva strank tako velik izziv?
Digitalizacija družbe nas je nekoliko bolj odprla globalnim ponudnikom. Danes morajo praktično vsi lokalni ponudniki tekmovati z globalnimi velikani. Od mobilne banke NLB pričakujemo primerljivo funkcionalnost z Revolutom, od trgovca, da parira Amazonu.
V fizičnem svetu pa razlog za največ težav vidim predvsem v nepovezani izkušnji stranke. Zdi se mi, da ima še vedno večina podjetij pred očmi najprej komunikacijski kanal, šele potem stranko. Dokler podjetja ne bodo sposobna preseči tekme med lastnimi komunikacijskimi oziroma prodajnimi kanali, toliko časa ne bodo razumela priložnosti, ki jih prinaša tehnologija za izboljšano izkušnjo strank. Govorim o vsekanalnih platformah za zavzetost strank, omni-channel customer engagement, ki povezujejo potrošnika s ponudnikom preko vseh kanalov.
Z ugotavljanjem, kako zadovoljne so stranke v resnici, je povezano tudi vaše drugo podjetje, ki ste ga ustanovili, Povej šefu oziroma InstantFeedback, ki ga opisujete kot edino vsekanalno orodje za merjenje zadovoljstva strank v realnem času. Nam lahko bolj natančno pojasnite, za kaj gre?
Z InstantFeedbackom smo avtomatizirali anketiranje strank, ki se ga podjetja sporadično lotevajo na takšen ali drugačen način. Podjetjem želimo omogočiti boljši in hitrejši vpogled v to, kar njihove stranke moti ali kar cenijo. In jih spodbuditi, da na osnovi naših meritev ukrepajo in stalno izboljšujejo izkušnjo stranke.
Gre za eno samo preprosto storitev v oblaku, ki jo podjetja integrirajo s svojim informacijskim sistemom, da bi ob vsakem stiku s stranko od nje tudi pridobila povratno informacijo – o zadovoljstvu s storitvijo ali izdelkom, o verjetnosti priporočila, o trudu, ki ga je morala vložiti, da je rešila svojo težavo. InstantFeedback torej meri zadovoljstvo strank z metrikami CSAT, NPS in CES. Rešitev je edinstvena v tem, da stranko preko katerega koli kanala – e-pošta, SMS-sporočila, Viber, mobilna ali spletna aplikacija, chat ... – povpraša samo po mnenju, vse preostale parametre posameznega dogodka pa InstantFeedback pridobi iz informacijskega sistema naročnika storitve. Zaradi tega z nekaj podatkovne obdelave InstantFeedback uporabnikom storitve pomaga večtočkovno izluščiti tudi razloge za zadovoljstvo ali nezadovoljstvo, na osnovi katerih podjetje pravilno postopa pri izboljševanju izkušnje stranke. Vse to se dogaja v realnem času, posamezni odgovori lahko tudi »letijo« na Microsoft Teams ali Slack. Trenutno se ukvarjamo z razvojem »IF Stories«, s čimer želimo avtomatizirati izdelavo dnevnih in tedenskih vpogledov, kako izboljšati izkušnjo glede na meritve.
Izkušnja strank (customer experience) je zelo priljubljena marketinško-prodajna skovanka, ki se ga v svojem besednjaku poslužuje skorajda vsako podjetje v želji izpostavljati svojo izrazito usmerjenost h kupcem. A se zdi, da visokoleteče besede pogosto ostanejo zgolj na papirju, saj v praksi izvedba pogosto šepa. Kako vi razumete izkušnjo strank, ki bi morala biti brezhibna na njihovi celotni nakupovalni poti (customer journey)?
Zdrava kmečka pamet pravi, da je dobra izkušnja stranke takšna, ki stranke ne razočara. Pokriti mora pričakovanja stranke. Odlično je, kadar jih celo preseže. Zdi se mi, da smo v zadnjih desetih letih optimizacijo izkušnje stranke enačili z optimizacijo digitalnih uporabniških vmesnikov. Spet pravim, da so kanali znotraj iste organizacije tekmovali med seboj. Danes je največ razočaranj prav pri prehajanjih strank med kanali. Stranko danes zmoti, če ima občutek, da je ponudnik ne pozna. Stranka pričakuje, da bo ponudnik vedno razumel njen kontekst. Kako se počuti stranka banke, ki ji banka najprej ponuja kredit preko direktne kampanje, potem pa ugotovi, da ji ga ne more odobriti, ko se ta ogreje za nakup? Kaj si lahko misli kupec spletne trgovine, ki je vrnil kupljeno blago, pa ga potem 14 dni pozneje povprašajo, kako je bil zadovoljen z izdelkom? Nekaj dni bi lahko našteval podobne primere, toliko jih je. Vse to je posledica silosnih pogledov na stranko in silosno – po kanalih – organiziranih procesov. Ko bomo to presegli in se bo stranka počutila enako obravnavana tudi, če v svoji nakupni poti prehaja med različnimi kanali, bomo šele lahko govorili o brezhibni izkušnji. Preplet fizičnega in digitalnega sveta je mnogo večji izziv, kot je družba pričakovala.
Kateri pa so načini, da podjetja izboljšajo izkušnjo strank? Kje v podjetju se pravzaprav to začne oziroma kdo je najbolj odgovoren za to, da se nekaj »premakne«?
Nimam enovitega odgovora. Včasih vse skupaj izhaja iz podpore strankam, spet drugič premike na tem področju požene razvoj kakšnega novega izdelka oziroma storitve. Verjamem, da bi nekateri ponudniki v to vstopili tudi preko prenove svojega programa zvestobe. Tudi prenovo spletne trgovine smo že doživeli kot začetek takšne pobude.
Vsekakor mora priti do nekakšnega prenoviteljskega naboja v podjetju, da podpre zagon takšnih iniciativ. Pogosto je to povezano s tem, da nekdo novi nastopi neko vodstveno funkcijo in dvigne pomen takšni pobudi.
Nekatera podjetja so že uvedla funkcijo direktorja za upravljanje izkušnje strank, customer experience officer. Kakšna bi morala biti v teoriji njegova naloga in kako se njegova vloga povezuje s tisto, ki jo imata direktor marketinga in direktor prodaje?
Funkcijo customer experience officerja, CXO, si pri nas najpogosteje še podajajo nekje med marketingom, prodajo in podporo strankam. In še precej redko je to funkcija na izvršni ravni. Bolj pogosto gre za specialiste, ki prepričujejo o pomenu dobre izkušnje stranke.
Sam bi rekel, da je glavna naloga CXO soustvarjanje nove izkušnje za stranke. Po definiciji naj bi CXO moral organizirati in razviti način merjenja, kako stranke dojemajo izdelek in/ali storitev, ki jo nudi podjetje. Če želi svojo vlogo postaviti na primerno pozicijo, mora za začetek znati vzpostaviti relacijo med povratno informacijo stranke o izkušnji s prihodki podjetja. Ko mu to uspe, dobijo njegove usmeritve za uvajanje sprememb in razvojne smernice pri načrtovanju novih produktov povsem drugo težo.
Tako kot si sam predstavljam pozicioniranje CXO, bi rekel, da njegove uspehe merimo v rasti življenjske vrednosti stranke, CLTV. Marketing, predvsem tisti del, ki se nanaša na promocijo, in prodajo pa bi meril predvsem s pritokom novih strank oziroma s prihodki od prvih nakupov.
Kako pa po vaših opažanjih podjetja, s katerimi sodelujete, dojemajo marketing?
Pojmovanje marketinga je v slovenskih podjetjih resnično specifično. 25-letnik, ki deluje v marketingu, bo imel v mislih predvsem digitalni marketing, ker se na primer ukvarja z oglaševanjem na Facebooku, pozna Googlovo analitiko in pripravlja e-novičnike. Ima sicer določeno tehnično znanje in dobre obrtniške veščine, a še ni slišal za Philipa Kotlerja in njegove 4P-je ali za Edwarda Bernaysa. Prežema ga miselnost, ki se je porodila iz trenda »drop shippinga« (gre za vrsto prodajne sheme, ki skrajša dobavno verigo med kupcem in proizvajalcem, op. p.). Danes so najuspešnejše valilnice takšnih talentov na primer Vigo shop, Sensilab in Popolna postava, torej podjetja, ki prodajo ustvarjajo preko digitalnih kanalov, predvsem Facebooka, in s pomočjo digitalnega oglaševanja močno rastejo. Svoje uspehe merijo s prodajnimi rezultati.
Po drugi strani pa je marketingar, star 45 ali 50 let, zelo verjetno človek znamčenja in govori o znamkah, ne pa o ponudnikih. Na marketing gleda kot promocijo – oglaševanje, kreativne rešitve in pojavljanje na oglaševalskih festivalih. Distancira se od neposrednih prodajnih ciljev. Prav tako ne vidi, da je tudi razvoj izdelka ali storitve primarno v njegovi pristojnosti, kot tudi to, kam izdelek sploh umestiti, da bo kupcem čim lažje dostopen – po Kotlerju naj bi marketing v podjetjih združeval vse to.
Mislim, da se bo morala razviti še neka tretja iniciativa, in sicer bi bili to marketingarji, ki skrbijo za celoten življenjski cikel stranke in imajo vpogled vanjo. Seveda prav tako razmišljajo, kako bi stranki prodali več in kako bi jo nagovorili, da za nakup izdelka pridobi še druge kupce, ampak v osnovi se ukvarjajo s tem, kako stranka dojema izkušnjo z blagovno znamko in kako bi še lahko vplivala nanje. Mislim, da vsak dan več podjetij tako razmišlja.
Marsikdo, ki že dolga leta deluje v marketingu, ugotavlja, da je marketing postal »cela znanost«, saj se iz dneva v dan porajajo nove tehnološke rešitve, ki naj bi jim sicer po eni strani olajšale delo in omogočile boljši vpogled v stranke, toda po drugi strani je množica podatkov lahko tudi zastrašujoča, če ne veste, kaj želite pridobiti z njihovo pomočjo. Kako lahko podjetjem pomagate vi, kot agencija, ki nudi programsko opremo in svetuje na področju marketinške tehnologije in avtomatizacije?
V FrodXu svoje potencialne stranke ločujemo na tiste, ki vedo, kakšno rešitev iščejo, in tiste, ki vedo predvsem to, kakšen problem bi rade rešile.
Pri prvih se vedemo kot tipičen ponudnik rešitev, kjer je rezultat našega sodelovanja implementacija določene tehnologije. Ta del našega posla je precej bolj IT-jevski, kot je videti na daleč. Predvsem zato, ker delamo za velike in srednje velike organizacije in uvajamo celostne platforme, enterprise rešitve.
Drugi del potencialnih strank pa se na nas obrača bolj z izzivom, ki bi ga radi rešili. Tu najprej nastopijo naši svetovalci, ki v nekaj tednih naredijo analizo priložnosti. Iz tega oblikujemo iniciative in stranki pomagamo pri oblikovanju strateškega načrta prenove. To pa je po navadi osnova za več izvedbenih projektov, ki so lahko podobni tudi tistim iz prve skupine.
Kakor koli obrnete, sodelovanje z nami v vsakem primeru nekoč prinese več informacijske tehnologije v marketing, prodajo in oskrbo strank. Če hočemo izboljšati in personalizirati izkušnjo stranke, avtomatizirati procese, moramo naprej obvladovati podatke. Konsolidacija podatkovnih virov s platformo za podatke o strankah (customer data platform, CDP) in zamenjava množice orodij za izvajanje posameznih procesov s celostno platformo za zavzetost strank (customer engagament platform) je običajno kar predpogoj za kakšen vidnejši premik pri personalizaciji in izboljšanju izkušnje za stranke. To je za podjetja, kjer se je marketing ukvarjal skoraj izključno znamčenjem, kar precejšen podvig. Sploh če to vidi kot projekt, ki ga mora rešiti IT.
S katerimi ponudniki marketinške avtomatizacije sicer sodelujete vi? Zakaj prav te najbolj priporočate svojim strankam?
FrodX je edini slovenski partner SAP s statusom Gold Partner za področje izkušnje strank. Smo pa tudi HubSpot Platinum Solutions Partner in Microsoft Partner.
Če hočemo svojim strankam vedno ponuditi najboljšo možnost, težko izhajamo iz ene same platforme. Človek, ki ima v roki kladivo, te bo za vse na svetu prepričal, da je tvoj problem žebelj.
Ko govorimo o B2C-podjetjih in rešujemo konsolidacijo podatkovnih virov, razvoj zavzetosti strank, personalizacijo, segmentacijo in avtomatizacijo na osnovi umetne inteligence ter vsekanalno komunikacijo s strankami, je SAP v Gartnerjevem vodilnem kvadrantu z Emarsysom, platformo za zavzetost strank, in platformo SAP Customer Data.
Pri B2B-podjetjih običajno rešujemo povsem druge izzive. Zanje smo prepoznali HubSpot kot primerno platformo, čeprav smo prvih osem let delali z drugimi orodji. Tudi HubSpot je pri Gartnerju prepoznan kot voditelj v več kategorijah. Čeprav je HubSpot odlična izbira za manjše organizacije, moram povedati, da imamo v upravljanju verjetno dva največja HubSpotova računa v Srednji in Vzhodni Evropi.
Na kakšen način pa vi sami sledite vsem spremembam, ki se dogajajo v poslovnem svetu, še posebej v marketingu in prodaji?
Veliko berem in se pogovarjam s svojimi sodelavci in dobavitelji tehnologije. Pa ogromno testiram. Kakšno stvar kupim ali pa se naročim samo za to, da lahko analiziram izkušnjo. Uživam v raziskovanju.
Ne glede na to, kako pomembna je digitalizacija za podjetja in pripomore k sprejemanju marsikatere poslovne odločitve, pa sami še vedno zagovarjate predvsem zdravo pamet. Zakaj je zdrava pamet v poslovnem svetu postala tako redka dobrina? Slepo sledenje množici podatkov se namreč lahko vrne tudi kot bumerang ...
Preveč stvari delamo slepo po navodilih. Pogosto ljudje, ki sestavljajo sestavljanko, vidijo samo svoj kos in ne tudi celotne slike. Premalokrat se poskušamo vživeti v stranko. Nekaj, kar za nas ni fajn, bo težko fajn stranki. Pogosto vprašam sodelavce, če bi kakšno stvar, ki jo naredimo, kupili tudi za svoj denar. Če bi bila vključena zdrava kmečka pamet, mi tega ne bi bilo treba.
Kakšen pa je vaš pogled na rast podjetja? Svojim strankam namreč obljubljate, da jim boste pomagali ponovno doseči rast podjetja, če se je ta že začela umirjati. Podjetje vendarle ne more rasti v nedogled, saj se prej ali slej sooči z določenimi težavami, ki jih prinaša rast – ne nazadnje jim je pogosto težko zagotoviti že ustrezne kadre ...
Ko me ljudje vprašajo, kaj najbolj omejuje našo rast, odgovorim, da je to naša sposobnost pridobivanja oziroma vključevanja novih sodelavcev. Podjetjem, ki jih samo to omejuje pri rasti, težko pomagamo.
Ko govorim o rasti poslovanja, imam v mislih trajnostno, vzdržno rast. Takšno, ki jo lahko stalno vzdržuješ več let; nekaj, kar ni predmet ene uspešne kampanje ali kakšne deviacije na trgu, ki je ni mogoče nadzorovano ponoviti.
Trajnostna rast zahteva usklajenost štirih stebrov rasti. Prvi je predpogoj – gre za konkurenčnost produkta oz. ponudbe. Drugi je sposobnost ustvarjanja zanimanja zanj, tretji sposobnost razvoja zavzetosti stranke in četrti procesna odličnost. Vsi štirje stebri skupaj po mojem razumevanju odsevajo izkušnjo stranke. Če je izkušnja dobra, smo uspešni pri zadržanju stranke in povečevanju vrednosti stranke, CLTV. Trajnostna rast izvira prav iz tega. Podjetja, ki ne znajo zadržati svojih strank in povečevati vrednosti stranke, lahko rastejo, a je ta rast mnogo bolj tvegana in nepredvidljiva. Samo poglejmo posledice podražitve Facebooka v letu 2021 na spletne trgovce, ki niso vlagali v zadržanje strank in spodbujanje ponakupov.
Pridobiti ustrezne in nadarjene ljudi na svojo stran je sicer pereč problem, ki se je še posebej izkazal v zadnjih dveh koronskih letih; v marketingu pa pomanjkanje ustreznih kadrov, ki bodo digitalno vešči, zaznavamo še dlje. Ali lahko v tem primeru sodelovanje z agencijo, kot je vaša, podjetjem omogoči, da nekako nadomestijo ta kadrovski manjko? Ali pa je zanje vendarle bolje, da »vzgojijo« lastne kadre, ki bodo marketinško tehnološko podkovani?
Mislim, da je za uvajanje neke spremembe pametno najeti zunanjo pomoč. Nekoga, ki tega ne bo delal prvič. Za upravljanje procesov, ki se nanašajo na razvoj odnosov s strankami, pa bi rekel, da se mora to razvijati kot interna kompetenca. FrodXove agencijske storitve bi morala biti prehodnega značaja, samo toliko, da se zaposleni pri stranki lažje navadijo spremenjenega načina dela. Vsekakor pa je pametno, da to v nekem trenutku vzamejo v svoje roke. Tudi zaradi večje agilnosti, ki jo dosežete z notranjo ekipo.
Ker je razvoj marketinškotehnoloških kadrov v organizaciji, ki tega znanja še nima, precej otežen, smo začeli s posebnim pripravniškim programom, kjer za našo stranko mi zaposlimo človeka za šest ali dvanajst mesecev in ga usposabljamo za delo pri stranki, po zaključenem usposabljanju pa ga »prodamo« in prezaposlimo k stranki. Pri tem imamo sicer v mislih dve možnosti. Tega začetnika lahko izbere stranka in je pri njej tudi zaposlen, k nam pride delat za pol leta in potem mi stranki zaračunamo samo za njegovo usposabljanje, približno 3500 evrov za pol leta. Druga možnost pa je, da nam stranka prepusti tudi izbor primernega kandidata izmed začetnikov, ki smo jih mi zaposlili, in pri nas dobiva plačo, pri čemer ga vključujemo v projekte, ki jih delamo za to stranko. Za vsako uro, ki jo posveti tem projektom, vzamemo določeno provizijo, recimo 20 evrov na uro, in v šestih mesecih, če opravi kvalifikacije, ki jih imamo, in se nam zdi, da je zrel za samostojno delo, ga ponudimo stranki. Če pri stranki ostane eno leto, smo svoj cilj dosegli, pri čemer mu zagotovimo, da bo imel pri stranki najmanj 2500 evrov bruto plače. Ko pride k nam, ima polletno usposabljanje, pri čemer dobi minimalno plačo, približno 1500 evrov bruto, in ko ga opravi, gre delat v podjetje. Če tam zaradi različnih razlogov ne ostane leto dni, kot smo se dogovorili, imamo mi dolžnost, da stranki zagotovimo novega človeka. Pri tem naša provizija znaša 7.500 evrov.
Letos se tega lotevamo eksperimentalno, vendar sem prepričan, da bomo prihodnje leto skozi ta program spravili vsaj deset ljudi. Mislim, da je to lahko pomembna dodana vrednost FrodXa za stranko, ki na pot transformacije stopi z nami.
Na kakšen način pa vi pridobivate specializirane sodelavce; kako veliko ekipo sicer imate in za koliko naročnikov skrbite trenutno?
Trenutno nas je nekaj več kot 40. Strank imamo okrog 100, od tega je približno 20 velikih in kompleksnih. Pomemben del prihodkov ustvarimo v tujini.
Kot sem že povedal, je pridobivanje in vključevanje novih sodelavcev tisto, kar najbolj omejuje našo rast. Žal ljudi z znanji, ki jih mi potrebujemo, ni. Ko zaposlujemo, gledamo, da imajo kandidati nekaj predznanja, da je usposabljanje čim krajše in čim manj stresno. Da nekoga razvijemo v martech specialista, da je resnično lahko samostojen pri delu, potrebujemo eno do dve leti. Ko bo na trgu več FrodXu podobnih ponudnikov, pa upam, da bomo uspeli najti več že »izdelanih« ljudi.
Kako je po vaših opažanjih FrodX trenutno pozicioniran na trgu? Kdo je vaša konkurenca?
Status quo je naša najhujša konkurenca. Proti statusu quo največkrat izgubimo. Stranka cinca.
Kot sem že omenil, imamo na eni strani stranke, ki vse vedo in se na nas obrnejo s povpraševanjem za neko konkretno rešitev, na drugi strani pa stranke, ki se na nas obrnejo bolj z izzivom, ki ga hočejo rešiti. Pri prvih so nam konkurenti drugi ponudniki tehnologij, ki pogosto nastopajo z implementatorji iz tujine. SAP Emarsysu sta na primer glavna tekmeca Bloomreach in v nekem delu tudi Salesforce.
Pri drugih, ko najprej iščejo svetovalca, pa nas slovenske stranke postavljajo ob bok kakšnim samostojnim, freelance, svetovalcem. Pri nas »veliki štirje«, torej Deloitte, Ernst & Young, PwC in KPMG, redko svetujejo na področju izkušnje strank. V tujini je tega več. Mi smo se že borili in tudi sodelovali z Deloitte Digital in Netconomy.
Z novim letom smo začeli s preobrazbo; mi pravimo temu FrodX 3.0, v okviru česar se posvečamo repozicioniranju podjetja. Na novo moramo osvetliti svojo dejavnost in nasloviti stranke na drugačen način. Pripravljamo tudi novo korporativno spletno stran in malo bomo osvežili tudi celostno grafično podobo. Zavedamo se, da se bomo morali v prihodnje precej bolj nasloniti na tujino. Prav zdaj se ukvarjam s tem, kako reorganizirati naše povezane družbe in spremeniti trenutni pristop k razvoju poslovanja v tujini.
Kot pravite, že velik del prihodkov ustvarjate v tujini. Na katere trge se predvsem usmerjate in kolikšen delež prihodkov vam že prinese poslovanje s tujino?
Ko smo za Microsoft začeli delati strategijo prihoda na trg, go-to-market, in spremljajoče kampanje za Office 365, so nas povabili, da poleg Slovenije prevzamemo skrb tudi za hrvaški trg in druge države nekdanje Jugoslavije ter baltske države. Takrat smo na Hrvaškem tudi ustanovili podjetje, vzpostavili ekipo in je celotna operacija, razen seveda Slovenije, potekala od tam. Razmišljali smo, da bi bilo smiselno, če bi na takšen način pristopili tudi na Dunaju, na koncu pa se je izkazalo, da nam to ne prinaša bistvene konkurenčne prednosti. Če hočete obdržati določeno kakovostno raven, je to namreč lažje upravljati iz ene pisarne. V tujini imamo sicer nekaj lokalnih ljudi, ampak jedro je pri nas v Ljubljani. Nekaj strank v tujini smo tako pridobili po naravni poti, torej, da stranko, ki posluje v več državah, navdušimo na najprej enem trgu, ji dokažemo, da smo lahko zelo uspešni, potem pa se projektov zanjo na podoben način lotimo tudi na drugih trgih.
Naša največja stranka po številu držav in obsegu posla je sicer ponudnik strešnih oken Velux, za katerega storitve opravljamo v celotni regiji Srednje in Vzhodne Evrope. Za več držav delamo tudi v primeru Canona, zdaj sicer večinoma le B2B, z družbo Nissan Adriatic sodelujemo v celotni jadranski regiji, prav tako tudi s podjetjem Wacom, proizvajalcem grafičnih in podpisnih tablic, in United Group. V tujini tako ustvarjamo približno tretjino celotnega prometa in ta delež se še povečuje. Tam lahko namreč dosegamo tudi za 15 do 20 odstotkov višje cene kot pri nas.
Pripravljamo pa se tudi na to, da bi na Hrvaškem odprli poslovno enoto, ki bi delala le za družbo SAP. SAP nas namreč v regiji zelo podpira, saj dosegamo izjemno dobre rezultate.
Kakšen pa je konkretno vaš pristop k širitvi poslovanja v tujini?
Kot sem že omenil, imamo dve vrsti posla. Prvi je, da delujemo kot ponudnik rešitev, drugi pa, da podjetjem, ki inovirajo, pomagamo reševati določene poslovne izzive in se na nas obrnejo kot na svetovalca. Tega posla imamo v tujini relativno malo, v večji meri tam nastopamo kot ponudnik implementacijskih storitev. Tudi zaradi tega, ker je produkcija vsebin predraga, pa tudi tamkajšnji kulturni prostor premalo dobro poznamo in je zato težje biti dober svetovalec. Večinoma se namreč pogovarjamo o zavzetosti strank in na primer za Estonijo bi nam bilo težko svetovati na tem področju, saj se ne počutimo dovolj suvereni.
Kot ponudnik rešitev iščemo predvsem večja podjetja, ki nastopajo v več kot eni državi in ki bi rada poenotila svoje procese. Prepričan sem, da ima zaradi našega sodelovanja na primer Velux v Evropi zaposlenih deset ljudi manj z vidika koordinacije in usklajevanja. Za Velux v regiji izvajamo različne projekte. Ker so v fazi preobrazbi od B2B k B2B2C, smo zanje na primer razvili spletni portal za inštalaterje, ki opravljajo meritve za strešna okna, dobivajo ponudbe in delovne naloge za inštalacijo, rešujejo reklamacije in pridobivajo povratne informacije kupcev in soglasja strank. Po drugi strani pa jim pomagamo upravljati nakupno pot stranke v HubSpotu, poleg tega pa zanje upravljamo CRM na porajajočih se trgih, če omenim le nekaj projektov za Velux. Samo v Veluxove projekte je tako vpetih okrog deset naših ljudi. Lahko bi rekel, da posel v tujini raste v skladu z našimi zmožnostmi.
Koliko prostora za rast pa vam še omogoča slovenski trg?
V zadnjih letih smo se premaknili k velikim organizacijam in z malimi podjetji se večinoma ne ukvarjamo. Najbolje se ujemamo prav z večjimi podjetji, ki pa nam jih bo počasi zmanjkalo. Če delaš za pet bank, je za šesto to lahko problematično z vidika kroženja informacij. Naš posel je tudi povezan z nekakšno nevoščljivostjo med igralci v isti industriji, tako da moramo pogosto podpisovati tudi konkurenčne klavzule. Zaradi omejenosti slovenskega prostora se moramo torej ozirati k tujini.
Eno od vaših močnejših področij je vsebinski marketing. Že ves čas, odkar ste ustanovili FrodX, nase opozarjate prav z vsebinami. Objavljate pronicljive blogovske prispevke, med vožnjo z avtomobilom se pogovarjate z zanimivimi govorci v izvirnem formatu Game Changer, pripravljate številne priročnike in bele knjige, prevajate knjige, prirejate delavnice in predavanja in še bi lahko naštevali. Ste eno redkih B2B-podjetij, ki to že leta počnete tako konsistentno. Kakšne koristi zaznavate od takšne (brezplačne) ponudbe vsebin? Je to eden od načinov gradnje ugleda ali pa na ta račun pridobivate tudi nove naročnike?
Res je, dramatično več zapravimo za ustvarjanje vsebin kot za promocijo, oglaševanje. To izhaja še iz časov, ko je bila vzpostavitev inbound marketinga naša prodajna uspešnica. Takrat sem rekel, da moramo to, kar pridigamo drugim, tudi sami početi. Od takrat je ostal ta princip, se pa sčasoma nekoliko spreminjajo derivati, ki jih produciramo.
Zagotovo je to eden od načinov gradnje ugleda. Če razmišljaš in pišeš pametne stvari, potem s tem na dolgi rok gradiš tudi svojo strokovno avtoriteto. Ko me kdo vpraša tako kot vi, ali s tem dobivamo nove naročnike, odgovorim, da nam zagotovo ne škoduje. Zagotovo največ prvih stikov s podjetji dobimo s priporočili, vsa ta vsebina, ki jo ustvarjamo, pa nam pomaga, da se stranka lažje odloči za nas. Osebno stavim na resnično vrednost, true value. Čim manj kričanja po skupnostih, čim manj oglaševanja, čim več zadovoljnih strank z našimi storitvami. To vedno prinese nov posel. Je pa treba znati tudi kdaj reči ne, če za nekoga nisi najboljša izbira.
Svoje zapise ste nedavno objavili tudi v knjigi Jadralske, gurmanske in ščepec prodajnih, ki smo jo predstavili tudi v MM-u. Ena od tem, ki jo obravnavate, so tudi programi zvestobe, ki še vedno rastejo kot po dežju, ne da bi ponudniki pravzaprav dobro vedeli, kako jih lahko še drugače unovčijo in ne le da kupcem ponujajo popuste za njihovo zvestobo. O tem boste sicer predavali tudi na majskem Diggitu. Kaj trgovci delajo narobe, ko se lotevajo programov zvestobe?
Skoraj vse! Programe zvestobe pogosto začnejo obravnavati kot le še en dodaten prodajni kanal in ne kot metodologijo ali celo skupnost, kjer se zahvalijo za zvestobo. Večina podjetij pozablja, da so stranke zveste najprej sebi. Dokler je izkušnja dobra, ostajajo zveste. To je bistvo! Program zvestobe je najprej način komuniciranja s strankami, da bi izvedel, kako lahko izkušnjo izboljšuješ, kaj stranke potrebujejo in pričakujejo. Šele na to pridejo točke, kuponi, akcijske cene. O strankah, ki se pridružijo programu zvestobe, bi načeloma morali največ vedeti. To pa pomeni, da bi zanje moralo biti najlažje personalizirati celotno izkušnjo. Tega trgovci pogosto nočejo slišati. Ker je težko. Brez tehnologije celo nemogoče po mojem mnenju.
Če bi trgovci resnično želeli zvestim kupcem nuditi boljšo izkušnjo, bi se trudili prepoznati takšno stranko že kdaj prej kot na blagajni, ko pokaže kartico.
Kako pa jim lahko marketinška tehnologija pomaga pri tem, da bodo kupce dejansko dolgoročno pridobili na svojo stran?
Umetna inteligenca je zmožnost personalizacije povzdignila na povsem novo raven. To, da lahko avtomatiziraš, da gre prava ponudba k pravi stranki preko njej ljubega kanala in ob zanjo pravem času, je temelj. Tehnologija nam danes omogoča, da za vsakega posameznika v realnem času poznamo njegov kontekst in ga skladno s kontekstom lahko avtomatizirano nagovarjamo preko katerega koli – njemu najljubšega – kanala.
Prvih deset let digitalizacije je šlo ravno v nasprotni smeri. Iz fizične izkušnje, ki je bila personalizirana in asistirana, smo šli v povsem nepersonalizirano in samopostrežno digitalno izkušnjo. Zdaj se tudi v digitalnem okolju približujemo takšni personalizaciji, kot smo je bili nekdaj vajeni v fizičnem svetu.
Ali sicer menite, da je v današnjih časih, ko kupci ne oklevamo pri zamenjavi blagovnih znamk ali trgovcev, sploh še relevantno govoriti o zvestobi?
Še enkrat – stojim za tem, da je stranka zvesta sebi in ne trgovcu. Dejstvo, da ostaja pri trgovcu, je v tem, da meni, da je to zanjo najbolje. Nekoga k temu držijo točke in cashback, druge kuponi in akcijske cene. So pa tudi stranke, ki iščejo premijsko izkušnjo in se zaradi tega vključujejo v takšne programe. Predstavljajmo si poslovneža, ki tri noči na teden preživi v hotelih, koliko šteje možnost vstopa v sobo brez check-ina na recepciji. Ali pa vstop v lounge na letališčih …
Pogosto povem, da gorivo vedno točim na Petrolu zaradi aplikacije Na poti. Tudi ko sem na Hrvaškem, se potrudim poiskati njihov servis. Zaradi sebe. Ker mi je tako zelo všeč izkušnja točenja goriva, ne da bi mi bilo treba na blagajno. Koliko bi lahko bila zaradi tega zame dražja Petrolova nafta, da bi bilo to zame še vedno sprejemljivo, je drugo vprašanje. To bi bil v resnici pravi pokazatelj moje zvestobe.
Veliko pozornosti posvečate tudi finančnotehnološki panogi; ste tudi angelski investitor v podjetje Leanpay, ki omogoča preprost način obročnega odplačevanja. Kako naklonjeni ste novim finančnim storitvam in ponudnikom, za katere prevladuje prepričanje, da poskušajo zaobiti posrednika – banke?
Leanpay pravzaprav niti ne zaobide banke. Banke in skladi odkupujejo terjatve Leanpaya. V resnici je Leanpay zgolj še en dodaten prodajni kanal za banko. Takšen specializiran kanal, ki lahko stranki ponudi boljšo izkušnjo, kot je je bila vajena prej. Leanpay je kombinacija prilagojenega poslovnega modela in inovacije s področja izkušnje stranke. Cilj Leanpaya je, da olajša nakupovanje na obroke, tako za kupca kot tudi trgovca. Takšne izboljšave v finančni industriji samo pozdravljam.
Ali spremljate, kaj se dogaja na trgu kriptovalut? Ali ste morda lastnik katere od njih?
Ne. Trga kriptovalut ne spremljam, spremljam pa razvoj blockchaina.
V zadnjem letu doživljamo pravo vročico na področju NFT-jev, nezamenljivih žetonov, ki jih lahko zasledimo na številnih področjih, od umetnosti do športa. Kakšno mnenje imate o njih – gre za prihodnost zbirateljstva in plačevanja ali pa zgolj za muho enodnevnico, ki je tako hitro, kot je prišla, tudi izginila?
NFT je najenostavnejši način zapisa lastništva. Takšno funkcionalnost ta svet potrebuje. To, za kar se po večini zdaj uporablja, je neumnost. Bolj za to, da dokažemo, da tehnologija deluje. Da je dozorela. Prepričan sem, da bomo prej ali slej dobili žetone, da bomo izkazovali upravičenost do določene ugodnosti. Potrebujemo še nekaj časa, da pride do tega.
V svoji že omenjeni knjigi razkrivate tudi svojo strast do jadranja; na jadrnici namreč preživite veliko časa, veljate tudi za poznavalca jadrnic. Ste si kdaj želeli tudi profesionalno ukvarjati s tem? Imate morda ambicije, da bi nekoč objadrali cel svet?
Profesionalno jadranje je resen šport. To, kar se grem jaz, je preživljanje prostega časa na barki, uživanje v naravi. To, da občasno zložiš nekajdnevno offshore jadranje, še ni noben profesionalizem. Sploh pa ne na tako udobnih in varnih barkah, kot je Pegasus 50. Želim si, da bi v prihodnosti večji del svojega časa preživel na barki. Načrt, kako v dveh letih obpluti svet, pa seveda tudi obstaja. Potrebujem pa še kakšnih osem do deset let pred takšnim podvigom. Za zdaj je le eden od treh otrok že na svojem.
V prostem času se radi posvečate tudi golfu. Menda se prav na golf igrišču splete največ poslovnih povezav ... Kako golf koristi vašemu poslu?
Škoduje mu ne. Koristi pa pravzaprav tudi ne. Ne vem, če sem kakšno stranko kdaj dobil na golfu. To je mit, da se na golfu dela posel. Je pa res, da s strankami, ki igrajo golf, verjetno preživim ves časa kot s tistimi, ki ga ne. Morda se zaradi tega bolj zbližamo. Ne bi pa rekel, da zato več prodamo. Naj pa ob tem dodam, da golf in pa jadranje nista moja edini prostočasovni aktivnosti, rad namreč tudi muharim, kjer pa sploh ni druženja in si sam v naravi.
Spominjam se, da ste se pred časom želeli umakniti iz aktivnega vodenja podjetja in ste si nekaj časa vzeli za premislek, imenovali novega direktorja, a ste se po nekaj mesecih vendarle vrnili. Zakaj? Je FrodX tako neločljiv del vašega življenja, da se mu (še) ne morete odpovedati, ali pa je težko poiskati naslednika, ki bi podjetje vodil enako zagnano kot vi?
Podjetje še ni bilo pripravljeno na to. Jaz pa tudi ne. Ne vem, če ne bo moj umik bolj povezan s tistim dveletnim jadranjem na zahod.
Kaj vse si sicer še želite v naslednjih letih za FrodX? Po kateri poti ga boste vodili?
Z organizacijskega vidika delamo vse v tej smeri, da bomo kot organizacija čim manj odvisni od posameznikov. Tu nisem »problem« samo jaz kot ustanovitelj. Imamo še cel kup nosilcev znanj, ki so za podjetje še pomembnejši kot jaz v vlogi frontmana. Mislim, da smo tu v zadnjih dveh letih naredili izjemen preboj. Glede tega sem zelo ponosen na svoje sodelavce.
Z vsebinskega vidika pa za naslednja tri leta vem, da bo FrodX postal pomemben igralec pri prenovi programov zvestobe in novih oblik ecommerca. Trdno sem prepričan, da bosta naročniška prodaja (subscription sales) in trgovina vsepovsod (everywhere commerce) dva pomembna gradnika izkušnje strank v prihodnje. To so stvari, katerih razvoju se aktivno posvečamo že nekaj časa.
Ko me sodelavci vprašajo, kam bomo rinili potem, ko še to osvojimo, si mislim, da bo trg potreboval nekoga, ki bo to znal prenesti še v metavesolje. Vsekanalnost (omni-channel) bo kmalu dobila še neke nove dimenzije, ne samo komunikacijske kanale. Mislim, da bomo še dolgo vztrajali pri tem, kako inovirati izkušnjo za stranke za zagotavljanje trajnostne rasti s pomočjo tehnologije.
Ko že omenjate metavesolje ... Je v tem dejansko prihodnost tudi za podjetja ali pa gre bolj za modno muho, ki jo je sprožil Mark Zuckerberg?
Potreba po tem, da si ljudje ustvarimo neke vzporedne, virtualne prostore in virtualna doživetja, je izjemno velika. Verjamem, da bo do tega prej ali slej prišlo. Pri tem niti ni pomembno, ali bo to naredil Meta ali Microsoft ali kateri koli drugi ponudnik. Za zdaj še vsi poskušajo metavesolje prikazati skozi potrošniške oči, saj ga lahko tako ljudem približajo na najbolj razumljiv način. Zuckerberg v svojih predstavitvah metavesolja govori o tem, da bo umetna inteligenca pomagala uporabniku, da si bo lahko narisal svoj navidezni prostor, na primer tropski otok, v katerega se zaganjajo valovi in se oglašajo galebi, kar bo vse lahko občutil s svojimi petimi čuti. V takšnem prostoru bi imel interakcijo z drugimi ljudmi; potrebo po interakciji je Zuckerberg že dokazal z družbenimi omrežji, samo izkušnja bo zdaj še nadgrajena. Poslovni primer, kot si ga sam zamišljam, pa si lažje predstavljam v B2B-svetu. Na primer, da želiva imeti sestanek. Lahko ga imava v živo kot zdaj, ko se pogovarjava v naši sejni sobi, kar ni prav izjemna izkušnja, ali pa ga imava preko Teamsov, ki nudi še slabšo izkušnjo. Zdaj pa si predstavljajte, da imam možnost, da vas povabim v metavesolje. Ker vem, da ste navdušena jadralka, za najin sestanek najamem virtualni prostor in zajadrava iz Izole proti Benetkam, piha 18 vozlov burje, vsake toliko časa nas preleti kakšen galeb, naročil sem dva pljuska vode čez palubo in kljub temu, da sva v virtualnem prostoru, vas vprašam, ali boste kavo, morda kozarec vina. Barka, na kateri vas peljem, je popolnoma identična virtualna kopija tiste, ki jo izdeluje moj priljubljeni proizvajalec jadrnic. Pri tem pa ni nobenega »mučenja« kot v fizičnem svetu, od same logistike do dvigovanja jader. Podjetja, ki bodo lahko organizirala sestanek v nekem bolj prijetnem okolju, bodo v prednosti v primerjavi s tistimi, ki tega ne bodo počela in se bodo morala zadovoljiti z navadnimi Teamsi. Meta ali Microsoft bosta torej poskrbela za izris takšnega prostora, za to, kako se bodo vanj umeščale blagovne znamke, pa bomo morali poskrbeti mi, profesionalni lokalni ponudniki. Sam bi tako v omenjenem primeru šel do proizvajalca bark in mu predlagal, da bi imel svojo barko v metavesolju, pri čemer bi mu predložil študijo primera, zakaj bi bilo zanj to sploh relevantno. Poslovni model bi vključeval najem barke in morda ustanovitev ekskluzivnega kluba, pa razpoložljivost bi morali omejiti, da bi lahko postavili višje cene. Takšnih primerov bi vam lahko še ogromno naštel.a
Kdaj pa menite, da bi lahko prišlo do takšnih scenarijev, ki se za zdaj zdijo še precej znanstvenofantastični?
Upam, da še pred mojim jadranjem okoli sveta (smeh). Dejstvo je, da je Facebook oz. Meta na novo ustvaril velik del ekonomije, ki je prej ni bilo. Če naredijo takšen prehod naprej, bo to pomenilo nov zagon tudi za kreativno, komunikacijsko in marketinškotehnološko industrijo. Razvoj gre zagotovo v to smer. Fizični svet je pač čedalje manj zanimiv.
Članek je bil izvorno objavljen v tiskani reviji Marketing magazin, april 2022, #490. Revijo lahko naročite na info@marketingmagazin.si.
Urednikov izbor
