Sovražniki povprečja

In ne le to – zaradi številnih dolgoletnih kreativnih dosežkov so jo imenovali tudi za agencijo zadnjih treh desetletij. To je bil tudi glavni povod za pogovor z Mijo Gačnik Krpič, izvršno in operativno direktorico Skupine Futura, ki združuje približno 90 zaposlenih.

Mija Gačnik Krpič ima več kot 25-letne izkušnje v oglaševalski industriji. Svojo poslovno pot je sicer začela v novinarstvu, a je že kmalu spoznala čar agencijskega sveta. Sodelovanje z naročniki jo še vedno najbolj privlači, zato se temu delu ni odpovedala niti, ko je pred dobrima dvema letoma prevzela vodenje celotne Skupine Futura, kamor poleg Future DDB sodita še butična agencija F2 in hrvaška Futura DDB, ki se je do avgusta 2020 imenovala Innovo DDB. Agencija je v zadnjih skoraj petnajstih letih, odkar se ji je pridružila kot direktorica naročnikov, prešla kar nekaj zahtevnih obdobij, pri čemer izpostavlja predvsem prvi val epidemije, ki je bil za novopečeno izvršno direktorico poln različnih izzivov, ki pa so jih uspešno prebrodili, tudi zaradi pravočasne transformacije agencije, kar jim zagotavlja stabilno poslovanje v teh negotovih časih.

Ko vstopimo v prostore agencije na Poljanskem nasipu v Ljubljani, nas pričaka že skorajda običajen agencijski vrvež, saj se je večina zaposlenih že vrnila na svoja delovna mesta. To jim omogoča tudi 87-odstotna stopnja precepljenosti sodelavcev, na kar nas opozori napis na vhodnih vratih. V njeni kotni pisarni z razgledom na Ljubljanico smo se na deževen jesenski dan pogovarjali predvsem o tem, kako je potekala njihova preobrazba v integrirano marketinško agencijo, saj se že dolgo časa nimajo več »zgolj« za kreativno agencijo. Še vedno pa ostajajo zapriseženi sovražniki povprečja, kar je razvidno tudi iz njihovih številnih že skorajda ponarodelih oglasov, med katere so se zapisali tudi »Lesninini Švedi«.

Nagrad Futuri je bilo na letošnjem SOF-u res veliko. Jubilejna nagrada agencija tridesetletja je bila pričakovana, saj jo je dobila agencija, ki je največkrat prejela naziv agencije leta na Slovenskem oglaševalskem festivalu. Futura je imela precejšnjo prednost, saj je bila na zmagovalnem odru kar dvanajstkrat, prvi zasledovalec pa šestkrat. Zato smo lahko z gotovostjo načrtovali proslavitev jubilejne nagrade po sami podelitvi na festivalskem prizorišču. To je bil trenutek, ki smo ga Futuristi želeli deliti z našimi poslovnimi partnerji in prijatelji, zato smo na podelitev povabili tudi ustanovitelje Future.

Poleg tega smo zaposlenim izplačali tudi nagrado v skupni vrednosti 30 tisoč evrov, ki smo jih razdelili po ključu števila let, kolikor časa so zaposleni na Futuri. Na ta način smo se vsem Futuristom zahvalili za njihov prispevek k temu pomembnemu mejniku. Jubilejna nagrada agencija tridesetletja je za nas toliko bolj žlahtna, saj stoji ob nazivu aktualne agencije leta. Že lani smo bili z »Mlečnimi pravljicami«, ki smo jih ustvarili za Spar Slovenija, agencija leta, letos pa nam je ta naziv uspelo pridobiti z Lesninino akcijo »Dobrodošli doma/Välkommen Hem«. S tem smo utrdili prepričanje, da nismo samo agencija preteklosti, ki je glede na vse spremembe, ki jih trideset let lahko prinese, kot so menjava naročnikov, menjava generacij zaposlenih ter menjava družbenih situacij in vrednot, ohranila pristen Futurin DNK in da smo na pravi poti tudi v prihodnje, da trdno stojimo za prihodnostjo, ki jo imamo v imenu.

Seveda pa nam to ne sme biti potuha za spanje na lovorikah, zato vse nagrade sprejemamo z veliko odgovornostjo. So pa bistveno prispevale k vzdušju v ekipi, saj je bilo zadnje obdobje zaradi epidemije in dela na daljavo polno izzivov in je pustilo posledice tudi na interni klimi, predvsem zaradi pomanjkanja pristne medosebne komunikacije in druženja, ki sta osnova uspešnega timskega dela. Posebno veseli smo bili tudi vseh daril in čestitk konkurenčnih agencij, ki smo jih prejeli po razglasitvi in so bile zelo hudomušne in kreativne, prav zaradi njih pa se je praznovanje zavleklo še v nekaj tednov po slavnostni podelitvi.

Ključ za uspeh je poudarjanje kreativnosti na vseh področjih našega delovanja in procesa. Na Futuri kreativnosti ne omejujemo le na zunanji izdelek, kot so na primer tiskani oglas, video, spletne objave, slogan in podobno.

Kreativno in vizionarsko razmišljamo že precej korakov pred tem. Za svoje dolgoletne naročnike se s kreativnimi pristopi lotevamo tudi njihovih razvojnih in transformacijskih procesov. Že pri samem ustroju naročnikovega poslovanja, ustvarjanja ali prilagajanja poslovnega modela je treba razmišljati »out of the box«. Čim bolj kreativen način razmišljanja je potrebno uporabiti že v fazi postavljanja vprašanj, razumevanju in interpretaciji podatkov, analizi trga in konkurence. Kreativni komunikacijski izdelki so potem le še zelo logična posledica.

In kako negujemo kreativnost na Futuri? S pravo mero sproščenosti, samosvojosti, spontanosti in vztrajnosti. Predvsem pa s pristnimi medosebnimi odnosi, ki temeljijo na spoštovanju, zaupanju in odgovornosti. Naročniki pa lahko kreativnost spodbujajo predvsem z jasnimi briefi.

Ob omembi številnih nagrad bi še vseeno rada poudarila, da se na Futuri DDB nikoli nismo lotevali projektov skozi prizmo nagrad, ampak skozi prizmo sovražnikov povprečja, kar je še vedno ključno vodilo pri iskanju rešitev za dosego marketinških ciljev naših naročnikov.

Da. Kot sem že omenila, za naročnike že dolgo ne delamo zgolj »končnih« rešitev, čeprav so prav te najbolj vidne. Smo polno integrirana marketinška agencija s sposobnostjo orkestracije marketinga in vseh izzivov za uspešno rast naših naročnikov. Za naročnike vse pogosteje izvajamo celostne razvojne in transformacijske projekte, ki vključujejo vse od analitičnih in poslovnih do marketinških storitev. 

S tedanjo direktorico Marjano Lavrič Šulman sva se sicer poznali že od prej s sej upravnega odbora Slovenskega združenja oglaševalskih agencij. Že na prvi kavi sva hitro našli skupen jezik in dorekli vizijo moje bodoče vloge. Moje tedanje izkušnje, ki sem jih imela iz prejšnje agencije, so vključevale predvsem razvoj kompleksnih naročnikov. Za seboj sem imela dolgoletno izkušnjo s poslovnim sistemom Mercator, ki sem ga vodila vse od začetka Jankovićevega obdobja in je vključevala širitev Mercatorja tako v Sloveniji kot tudi na Hrvaškem in Bosni in Hercegovini. Torej delo, ki ni bilo zgolj projektno usmerjeno, ampak je šlo za grajenje partnerskega odnosa z naročnikom in prepletanje različnih marketinških izzivov v eno povezano celoto. Leta 2007 še nismo govorili o večkanalnosti, ampak je bilo to obdobje začetka integriranega tržnega komuniciranja.

Futura je bila takrat navzven predvsem kreativna agencija, čeprav je pod isto streho združevala Futuro Medije, Futuro PR in Innovatif. Z vizijo moje vloge, ki sva jo dorekli z Marjano Lavrič Šulman, sta se na drugi kavi strinjala tudi Marko Vičič in Vital Verlič, ki sta v meni prepoznala človeka, ki lahko s svojimi izkušnjami prispeva k uspehu takrat sicer že nadpovprečno uspešne agencije.

Sicer pa se danes svojih začetkov na Futuri spominjam kot obdobja velikega zatišja. Prve tedne sem se, ko sem odhajala v službo, spraševala, kdaj se bo začelo. Prišla sem namreč iz agencije, kjer je bila intenzivnost dela precej višje zastavljena in so zato prvi meseci na Futuri res bolj spominjali na dopust kot pa delo v agenciji. Počasi sem se navadila, da se lahko dela tudi brez »frke, panike in živčnosti«, ki so sicer stalnica v nekaterih agencijah.

Oglaševanje se v svojem bistvu ne spreminja, spreminja pa se vse okoli tega bistva. Naša naloga je še vedno, da jasno idejo prepletemo skozi točno določene kanale in jo spravimo do ciljnih kupcev. Ključna sprememba danes pa je večkanalnost in izziv fokusa, kako kompleksnost projektov, s katerimi se ubadamo, držati v liniji učinkovite ideje. Ogromno je usklajevanja, naloge terjajo številčnejše time, tako na strani agencije kot tudi naročnika, vedno več je torej vpletenih ljudi, zato je velik izziv, kako določeno idejo razložiti vsem vključenim, da bo na koncu delovala in ne bo izgubila svoje moči.

Drugi izziv pa je, kako v teh konfuznih koronskih časih, ko so se naročniki prisiljeni ukvarjati s hitro spreminjajočimi se izzivi trga, zagotavljati zaupanje in relevantnost.

Vloga agencije se v odnosu do naročnikov že danes zelo spreminja. Polje našega delovanja se iz servisnega dela prenaša v polje poslovnega svetovanja, predvsem pri njihovem strateškem in operativnem razvoju, v kupce usmerjenem razvoju izdelkov ali storitev, vzpostavljanju neposrednih prodajnih kanalov ali platform, širitvi poslovanja na trge, na katerih še niso prisotni, in učinkovitejši uporabi podatkov.

Ena od prelomnic je bila gospodarska kriza leta 2008, druga odhod Marjane Lavrič Šulman in tretja pandemija.

Ob gospodarski krizi smo se tako kot številne druge agencije morali soočiti s padcem prometa, izgubili smo tedaj največjega naročnika, kar je bil takrat Mercator, in posledično morali tudi odpuščati. Ta moment smo izoristili za krepitev novih znanj in zmogljivosti; nismo razmišljali samo o odzivu na trenutno situacijo, ampak smo iskali predvsem vizijo agencije na dolgi rok. Odhod Marjane Lavrič Šulman je prav tako vnesel precej negotovosti, saj smo izgubili ne samo dolgoletno direktorico, ampak tudi prijateljico.

Epidemija pa se je, kot vemo, zgodila praktično čez noč, ko sem ravno dobro prevzela vlogo izvršne direktorice, zato je bila to zame verjetno največja prelomnica, odkar sem na Futuri. Izzivi, s katerimi smo se morali vodje podjetij soočiti po razglasitvi epidemije, so bili večplastni. V obdobju, ko so se naša življenja postavila na glavo, je bilo treba vzpostaviti pogoje za hitro prilagajanje na številne omejitve in administrativne zahteve, postaviti varnost in zdravje zaposlenih na prvo mesto ter zagotoviti nemoteno poslovanje.

Nisem človek, ki bi mu nazivi veliko pomenili. A od vseh nazivov, ki ste jih našteli in so me spremljali na vizitkah v času mojega delovanja na Futuri, me ravno delo z naročniki najbolj veseli in tudi polni. Kljub različnim nazivom je bilo moje delovanje do zdajšnje pozicije bolj ali manj podobno. Delo z naročniki pa je teren, na katerem sem bila vedno najbolj suverena. Zato sem kljub prevzemu vodenja agencije ostala še naprej tesno vpeta v delo z našim največjim naročnikom Spar Slovenija in nekaterimi drugimi.

Ne verjamem namreč, da lahko vodiš agencijo brez tesne vpetosti v delo z naročniki, saj izgubiš stik s sodelavci in vpogled v realno dogajanje na trgu. Verjamem, da mora biti direktor zgled zaposlenim, da to ni funkcija, ko zgolj sprejemaš odločitve in poročaš lastnikom, ampak si del ekipe, ki dela spremembe.

Ko sem prevzela vodenje Future, si še nihče ni znal predstavljati, da vstopamo v najbolj negotovo obdobje našega življenja. Hkrati pa, če danes gledamo za nazaj, je to tudi obdobje, v katerem se je zgodil največji pospešek v smislu sprememb, ki so se napovedovale že prej, ko smo začeli govoriti o digitalizaciji, transformaciji in podobno.

Izzivov je bilo na Futuri sicer že brez epidemije precej, saj je bilo najprej treba povečati učinkovitost, prilagoditi organizacijsko strukturo, sistemizacijo delovnih mest in plačni sistem. Prejšnja organizacijska struktura namreč ni pokrivala vlog, ki so jih že opravljali novodobni posamezniki. Pri tem imam v mislih predvsem mlajši kader, ki je prevzemal upravljanje vsebinskega marketinga in razvojnih projektov. Naša vizija je bila, da smo po strukturi korak pred strukturo pri naročnikih, da vpeljujemo procese, ki zagotavljajo odzivnost glede na potrebe trga, ne zgolj na pričakovanja naročnikov; da znamo torej odgovoriti na to, kar pričakuje trg in ne na to, kar naročniki napišejo v briefu. V tem pogledu je Futura naredila velik korak naprej v smislu udejanjanja polno integrirane ekipe, ki ne ločuje digitalnega in fizičnega sveta in v središče svojega delovanja postavlja naročnike. Pri nas tako ni oddelkov, saj gre za zaprte enote, ki omejujejo polje delovanja posameznikov. Imamo pa tako imenovana kompetenčna področja, bolj odprte in smiselne sklope, znotraj katerih se posamezniki lahko fluidno premikajo v polju svojega delovanja in razvijejo ves svoj potencial. Zelo se mi namreč zdi pomembno, da se posameznik ne počuti ujetega v ponavljajoče se aktivnosti. Na eni strani imamo tako multikader, ki opravlja več različnih vlog hkrati; lahko je na primer vodja projekta in hkrati upravljavec družbenih omrežij ali tekstopisec. Na drugi strani pa so specialisti, ki so najboljši v tem, kar delajo. Oba dela ekipe sta seveda enako pomembna, ne gre za favoriziranje enih ali drugih, ampak za ravnotežje, usklajenost obojih. In mislim, da je to ključna prednost Future, da lahko danes rečemo, da ne le zgolj, da smo šli v korak s časom, ampak tudi, da smo prilagodili strukturo delovanja agencije za potrebe marketinških izzivov, v katerih delujemo.

Naš princip razvoja digitalnih storitev je šel predvsem skozi projekte, ne le zgolj skozi kadrovanje ali strukturo. Kot sem omenila, smo vedno težili k temu, da se razvijamo korak pred naročniki, zato so bili napori usmerjeni predvsem v pridobivanje in razvoj projektov tovrstne narave, na tem smo gradili in to sem nam je tudi izkazalo za pravilno odločitev. Uspešno smo izvedli projekte, ki so opolnomočili del ekipe, ki se je šele uvajal, in hkrati dal pospešek tudi drugim, obstoječim Futuristom. Mislim, da smo v tem delu daleč pred zasledovalci in zato je Futura pravi naslov za kompleksne marketinške izzive.

Dejstvo je, da delo v agenciji ni več na »top listi« kadrov, ki vstopajo na trg delovne sile. Marsikdo že na razgovoru izrazi pomislek, da ga delo sicer zanima, ne ve pa, ali mu bo agencijsko okolje ustrezalo in ali se sploh vidi v agenciji na daljši rok, predvsem z vidika usklajevanja poklicnega in zasebnega življenja. Tu je Futura zagotovo v prednosti zaradi kulture podjetja, ki nas razlikuje od drugih agencij. Večino talentov pridobimo na podlagi razpisov, v zadnjem času pa se na trgu dogaja, da agencije neposredno stopijo v stik z zaposlenimi in s tega vidika smo Futuristi zagotovo zelo izpostavljeni, saj na trgu veljamo za dober in zaželen kader.

Treba je tudi upoštevati, da na Futuri nikoli ni bilo izrazito močne fluktuacije, kar je po eni strani dobro, po drugi strani pa je bila fluktuacija neizbežen proces, če smo želeli pridobiti nov kader. Kadri, ki se jih danes največ išče, so predvsem mlajši, kot pravite tehnološko vešči kadri, »vsebinci« in upravljavci družbenih omrežji. Najboljši upravljalci družbenih omrežij so seveda njihovi nativni uporabniki. To pomeni, da za bolj trendovska družbena omrežja, kot je trenutno TikTok, potrebuješ zelo mlade kadre, ki pa imajo običajno velik primanjkljaj znanja pri klasični marktinško-komunikacjski izobrazbi. Treba je namreč razumeti, da za te vloge ni dovolj poznavanje specifik Instagrama ali TikToka, treba je znati in razumeti te kanale in jih upravljati skladno s strategijo in cilji naročnika. Tudi sama sem se na začetku učila Instagrama ali TikToka od svojih otrok in poskušala povezati bistvo v učinkovito celoto. Ampak to ni znanje, ki bi zadostovalo za potrebe izzivov, s katerimi se soočamo pri naročnikih. Zato se pri teh kadrih na prvo mesto postavlja vprašanje mentorstva, saj kljub temu, da so jim te platforme domače, potrebujejo mentorje in stalno izobraževanje.

Kadre po strokovnih kompetencah izbirajo vodje kompetenčnih področij, ki predvsem preverjajo njihovo znanje, strokovno usposobljenost in potencial. Moja vloga pa je predvsem ugotavljanje skladnosti z ekipo ali »culture fit« posameznika, kot ste omenili, torej, ali lahko z osebnostnimi lastnostmi prispeva k sinergiji na ravni ekipe. To je pomemben del izbora kandidatov, saj je ne nazadnje komplementarnost posameznikov ključna za učinkovito uigranost ekipe. Agencija je tako močna, kot je močan vsak njen posameznik. Na tem gradimo, na moči celotne ekipe in uigranosti njenih posameznikov.

Sebe najlažje opredelim kot vodjo, ki deluje z zgledom, ki ima visoko postavljene osebne cilje in mu je pomembno, da pri svojem delu uživa. Osebno me najbolj motivirajo cilji, ki si jih sama zastavim, in rezultati, ko vidim spremembo, ki jo je ustvarilo posamezno delo ali sodelovanje z naročnikom.

Ena od pomembnih nalog, ko sem prevzela mesto izvršne direktorice, je bilo opolnomočenje in razvoj podmladka, ki danes predstavlja močno jedro Futuristov in je sposobno kompetentno prevzemati pomembne naloge novodobne agencije. To jedro izhaja iz drugih vrednot, kot jih ima moja generacija ali jedro starih Futuristov. Eden od ključnih izzivov transformacije je bilo tudi upravljanje medgeneracijskih razlik, ki so se pojavile, ko smo širili ekipo. Povprečna starost Futuristov je recimo 40 let. Marketinške agencije si običajno predstavljamo kot dinamično okolje, v katerem prevladujejo mlajši kadri, pri štiridesetletnikih pa gre za že vzpostavljene, zrele osebnosti, zato je bilo pomembno, da organizacijska struktura ni postavljena samo vertikalno, kar pomeni, da napreduješ zgolj glede na leta in izkušnje v agenciji, ampak predvsem zaradi novih vlog tudi horizontalno, kar omogoča fluidno prehajanje iz ene vloge v drugo, s čimer posameznik osvaja nova znanja in veščine. Mislim, da je to prednost Future, da je znala razmišljati v smeri odpiranja potenciala vseh zaposlenih, ne samo mladih ali pa tistih bolj izkušenih, ki so že dlje časa v Futuri.

Ustanovitelja Marko Vičič in Vital Verlič sta ključna stebra Future. Čeprav sta si značajsko povsem različna – Marko je pragmatičen, Vital pa vizionar –, je prav ta kombinacija edinstvena in močno vplivata na klimo na Futuri. Ko govorimo o Marku in Vitalu, pogosto pozabljamo na medijsko direktrico Marjano Robavs, ki je v času od začetkov Future odigrala pomembno vlogo in jo imam sama za tretji steber Future.

Moram reči, da sta mi od prevzema pustila dokaj proste roke; ne nazadnje je bila predaja mesta izvršnega direktorja iz rok Marka Vičiča meni posledica želje, da se umakneta iz operativnega vodenja, hkrati pa tudi potrditev mojega dotedanjega dela, saj sem od časa svojega prihoda na Futuro vodila ključne naročnike in s svojim delovanjem bistveno pripomogla k stabilnosti in rasti agencije.

Naša srečanja so bila namenjena predvsem usklajevanju odločitev, ki jih je bilo treba sprejemati skladno z okoliščinami. V zadnjem času pa se mi trije ukvarjamo predvsem z osmišljanjem fokusa za nadaljnji razvoj Future na ravni celotne skupine.

Uporabili ste zanimiv izraz »kreativni težkokategorniki«. Pečat Zorana Gabrijana je v slovenskem oglaševanju neizbrisen. Poleg Zorana in Žareta Kerina je še precej posameznikov, ki puščajo za sabo globoke sledi, kot so Boštjan Napotnik, Robert Bohinec, Robert Križmačič, Uroš Stražišar, Jože Gerečnik in še bi lahko naštevala. Mislim pa, da izraz težkokategorniki najbolje ponazarjajo projektne ekipe – recimo jim »supertežkokategorniki« –, torej sestavljene celote, kar nas loči od konkurence, saj trenutno nihče nima toliko kreativno močnih in hkrati raznolikih ekip, ki bi bile sposobne odgovoriti na vse zahteve trga.

Čemu pripisujem takšno zvestobo zaposlenih? Zvestoba zaposlenih je danes morda precenjena, je pa res, da je na Futuri »fajn delat«. Večina zaposlenih ima vzpostavljene močne prijateljske vezi in tudi to je eden od elementov, zakaj ljudje ostajajo na Futuri. Fluktuacija pa ni nujno samo negativen dejavnik. Pozitivna fluktuacija je proces, ko podjetje zapuščajo posamezniki, ki se niso uspeli prilagoditi novonastalim razmeram ali pa je njihov osebni razvoj šel v smeri, kjer jim Futurino delovanje ni ponudilo želenih izzivov. Dejstvo, da je na Futuri v zadnjem obdobju več fluktuacije, pripisujem spremembam, ki jih je bilo treba nujno narediti, in tudi menjavi generacij. Milenijci so v nasprotju s prejšjimi generacijami, ki so ostajale zveste enemu podjetju, ves čas na preži za novimi kariernimi priložnostmi in niso pripravljeni žrtvovati svojega prostega časa za naporne in dolge delovnike, na delovnem mestu pričakujejo priložnost za učenje in osebno rast, v podjetju pa morajo videti smisel in prispevek tudi k družbenemu napredku. Sprememba v smislu fleksibilizacije zaposlovanja bo fluktuacijo samo še dodatno pospešila. Že zdaj se kažejo tendence, da bi ne samo milenijci, ampak večina zaposlenih, želeli več časa delati od doma, iščejo manj zavezujoče oblike zaposlovanja in želijo več prostega časa, ki ga bi radi izkoristili za lastno dobrobit. Podjetje se mora tem spremembam prilagoditi.

Naročniki so pri nas predvsem partnerji, s katerimi se trudimo zgraditi pristen, predvsem pa spoštljiv, zaupanja vreden odnos. Mislim, da je to osnovna formula za uspeh, da tako kot med zaposlenimi tudi v odnosu do naročnikov izhajamo iz istih vrednot. Na primer, naše partnerstvo z McDonald'som sloni na zaupanju, ki traja že od leta 1994, podobno je tudi pri Lesnini in Sparu Slovenija, kjer se kot njihova partnerska agencija resnično predano trudimo držati vse niti v rokah.

Se strinjam, da so natečaji verjetno najbolj boleča točka agencij. Ne zgolj zato, ker po navadi povabijo (pre)več agencij, kot pravilno ugotavljate, in nato na podlagi prejetih rešitev tako dobijo globok uvid v to, kaj pravzaprav potrebujejo. Ampak zato, ker je natečaj najslabša možna točka za začetek uspešnega sodelovanja. Če lahko uporabim slabo primerjavo, agencijski natečaji so približno tako, kot če se odločiš, da boš življenjskega spopotnika iskal na platformi za zmenke.

Zakaj? Redki naročniki naredijo domačo nalogo in spišejo brief, ki vključuje jasno definirane cilje. Torej (pre)več agencij ugiba, kaj so sploh cilji, in stavi na všečnost ideje. Drug problem so natečaji, ki jih vodijo nabavne službe in se sploh ne ukvarjajo z vsebino natečaja oziroma cilji, ampak je edini kriterij cena. Tretji problem, ki je aktualen predvsem v zadnjem obdobju, pa so natečaji za izbor agencij za vsebinski marketing, kjer se pričakuje, da se v celoti izdela strategija in vsebinski načrt uredniških objav. To pa je kompleksna naloga, ki jo je nemogoče narediti zgolj na podlagi (slabo) spisanega briefa, predvsem pa je treba v pripravo predloga vložiti veliko preveč agencijskega časa.

Naš odgovor na ta problem je po navadi naslednji: odločamo se na podlagi kakovosti briefa, običajno zaprosimo za sestanek in ocenimo, ali se je naročnik pripravljen odprto pogovoriti o izzivih, v primeru slabo napisanega briefa pa mu ponudimo, da ga dopolnimo skupaj.

Oblikovanje je naše sidrišče, saj je Futura nastala iz oblikovalskega studia. V zadnjem obdobju so bili naši napori usmerjeni predvsem v smeri, kako tako visoke standarde grafičnega oblikovanja, ki so stalnica vseh naših raznolikih projektov, prenesti tudi v digitalno okolje, kjer pa mora biti dizajn predvsem v funkciji uporabniške izkušnje.

Pandemija nas je naučila marsikaj, že prej sem omenila pospeške na različnih področjih našega življenja, predvsem pa nas je naredila močnejše; od hitrega prilagajanja na spremembe do tega, da smo spoznali, kako pomembni so odnosi in odgovornost. In ne nazadnje tudi komunikacija, ki je v prvih mesecih po razglasitvi epidemije, ko smo se vsi pozaprli po naših domovih, res potekala včasih skoraj 24 ur na dan in sedem dni na teden. Vendar se moramo spomniti, da smo bili vsi v fazi šoka; delo od doma, šolanje otrok na daljavo, vse to je vplivalo na to, da so se meje delovnega časa prepletale z zasebnim življenjem. Ne bi rekla, da naročniki od nas pričakujejo, da jim bomo na razpolago 24 ur na dan, bolj se je izkazalo, da so se posamezni procesi zaradi dela na daljavo podaljševali, soočiti smo se morali s številnimi omejitvami zaradi ukrepov, naročniki pa pogosto ne poznajo kompleksnosti nalog, na primer, koliko časa vzame prilagoditev medijske strategije in da to ni stvar treh klikov na računalniku, ampak terja veliko več časa.

V tem času pa se premalo govori o samem pomenu duševnega zdravja, torej, kako nas je epidemija spremenila v smislu našega odziva na situacijo. Postali smo bolj nestrpni, razdražljivi, poznajo se psihične posledice tako v zasebnem kot poklicnem življenju, vse več je izgorelosti, tudi primerov, ko so zaposleni v stiski kot edino rešitev videli odpoved delovnega razmerja. Teh izzivov, o katerih se morda manj govori, je kar precej, sploh v tako intenzivni industriji, kot je naša.

Previdnost je logična posledica situacije, ki se nam je zgodila. Živimo v negotovosti, soočamo se s povišano ravnjo inflacije, ki vpliva na kupno moč, in pomanjkanjem nekaterih surovin na svetovnih trgih, kar hromi gospodarstvo, in vse skupaj se močno zajeda v naše bistvo. Vsi smo postali previdnejši. Ob tem se mi zdi najbolj pomemben naš odziv, da novo normalnost sprejmemo in razmišljamo korak naprej; da se ne zatekamo v neko udobno tarnanje, kako je bilo včasih vse super, danes pa je vse zanič. V tej višji stopnji previdnosti tako ne vidim nič slabega, če je usmerjena v napredek, v razvoj.

Med našimi naročniki je bilo kar nekaj takšnih, ki jim je zaprtje javnega življenja preprečilo poslovanje. Zato se je velik del že naročenih projektov ustavil. Tem je bilo sicer težko razložiti, da je pomembno, da ostanejo v stiku s svojimi potrošniki in naj še naprej vlagajo v komunikacijo, ampak je bilo potrebno skupaj z njimi najti druge načine, kako ohraniti vez s potrošniki. Ne zgolj skozi prodajo in komuniciranje. Z njimi smo iskali drugačen smisel delovanja, iskali smo poti v razvojnih projektih in smeri digitalne transformacije. Že samo to, da smo bili konstruktiven sogovornik in da smo ostali v stiku, je bilo pomembno za ohranjanje partnerskega odnosa.

Strinjam se, da brez vključevanja vplivnežev danes skoraj ne gre več. Bolj pa se mi zdi problem majhnost slovenskega prostora, da je relevantnih vplivnežev premalo za vse potrebe. Naročniki seveda težijo k ekskluzivnosti in tu se zgodba šele začne. Se bo krog vplivnežev uspel prilagoditi potrebam trga ali bomo iskali nove oblike in rešitve za ta del?

Odvisno, kaj imate v mislih. Če govoriva o tehnoloških novostih, te po navadi terjajo večje naložbe in so glede tega naročniki previdnejši. Naša naloga je, da smo z vsemi novostmi na tekočem, da jih znamo ustrezno umeščati v predlagane aktivnosti glede na zastavljene cilje. Če pa govoriva o vpletanju novih platform, kot je na primer TikTok, pa smo absolutno na strani novosti.

Vloga marketinga bo še vedno ostala ena od ključnih v podjetjih, zato me za prihodnost marketinških agencij ne skrbi. Bolj gre za vprašanje prilagajanja marketinških agencij spremembam in potrebam trga. Uspešnost podjetij je odvisna od njihove sposobnosti zaznavanja potreb trga. Tudi v tej smeri se bomo morale marketinške agencije opolnomočiti in znati v svoje procese vpeljevati podatkovno analitiko ter v duhu sodobnega marketinga znati na transparenten način podati tudi empiriko, torej podatke, s katerimi bomo dokazovale svojo dodano vrednost, ne zgolj všečnost ali opaženost realizirane ideje.

Reorganizacija je ključen del prilagajanja in sama v tem ne vidim nič slabega, prej nasprotno, spremembe so gonilo razvoja in v teh časih bo ta del še toliko bolj pomemben. Izziv bolj vidim v tem, kako bomo agencije uspele ohranjati pozicijo, da bomo zanimive za vse talente, ki jih bomo skladno s spremembami trga potrebovale za svoje uspešno delovanje, in kako zaradi nadaljnjega razvoja večkanalnosti uspeti ohranjati fokus in finančno učinkovitost.

Mislim, da smo v dobri štartni poziciji, saj imamo veliko prednost pred zasledovalci (smeh). Zagotovo pa kreativne nagrade ne bodo fokus naslednjega obdobja.

Futuro čez deset let vidim kot agilno regijsko marketinško agencijo s sposobnostjo razvojnih in transformativnih projektov, ki ustvarjajo dodano vredost podjetjem. To pomeni, da bo naš razvoj usmerjen predvsem v krepitev storitev na področju transformacije marketinga, transformacije uporabniške izkušnje, osmišljanja in razvoja novih poslovnih modelov in poslovnih strategij.

V najbolj intenzivnem obdobju med epidemijo smo transformirali tudi poslovanje naše hrvaške agencije Innovo DDB, kjer smo predvsem opolnomočili celotno ekipo. Agencije so včasih odpirale predstavništva v tujini, da bi na ta način spremljale naročnike s katerimi delajo v Sloveniji. Danes pa našo priložnost bolj vidimo v tem, da regijske naročnike pripeljemo v Slovenijo. Z opolnomočenjem ekip v obdobju, ko smo delali od doma, se je izkazalo, da ni pomembno, od kod delaš, tako da so se vzpostavile določene sinergije tudi na ravni ekip, kar pomeni, da je lahko tim sestavljen iz dela zagrebške ekipe in iz dela slovenske ekipe.

V tem trenutku v smislu odpiranja predstavništva ne razmišljamo še o drugih državah, vsaj na kratek rok ne, kaj pa bo prinesla prihodnost, pa bomo še videli.

Obdobje mojega mandata na mestu direktorice je bilo gotovo eno od najzahtevnejših, ne zgolj zaradi epidemije, družbenih in gospodarskih sprememb ter prilagajanja na novo realnost, ampak tudi zaradi internih izzivov na ravni celotne skupine Futura, ki danes šteje 90 posameznikov in jih je bilo treba reševati vzporedno. Po psihološkem testu veljam za osebo, ki tekmuje predvsem sama s sabo in ne z drugimi in v času mojega mandata sem dosegla vsa pričakovanja, ki sem si jih sama zastavila. Futura je zopet v samem vrhu agencij, ne zgolj zaradi nagrad, ampak predvsem zaradi kompetenc njenih posameznikov. Pravijo, da je potrebno prenehati, ko si na vrhu, ko dosežeš svoje cilje! Zato sem se tudi odločila, da operativno vodenje Future v naslednjem obdobju predam sedanjemu namestniku Gregorju Firbasu, ki je na Futuri od konca leta 2015, sama pa se pridružim Marku Vičiču in Vitalu Verliču v poslovodnem odboru ter si na novo postavim cilje. Trenutno je moj glavni cilj, da pridobim več časa za družino in stvari, ki me veselijo in so v zadnjem obdobju trpele.

Članek je bil izvorno objavljen v tiskani reviji Marketing magazin, november 2021, #485. Revijo lahko naročite na info@marketingmagazin.si.