»Želimo se pozicionirati kot lokalna blagovna znamka«

Danes ima skoraj 40.000 restavracij v več kot 100 državah, tudi v Sloveniji. Z Anžetom Šterbencom, ki v slovenskem Subwayu vodi štiričlansko marketinško ekipo, smo se pogovarjali o prednostih franšiznega modela in njihovih marketinških aktivnostih, ki so nekaj posebnega v svetovnem merilu. Pri njihovem snovanju imajo namreč v nasprotju z drugimi trgi, kjer delujejo, precej proste roke, zato se trudijo, da bi bile čim bolj neobičajne in zunaj ustaljenih okvirjev.

Subway je svojo ponudbo sendvičev Slovencem sicer približal že leta 2004, ko je zaživela njegova restavracija na Bavarskem dvoru v Ljubljani, a se je s slovenskega trga kmalu umaknil. Blagovno znamko je leta 2014 ponovno obudil Iztok Levac, ki je prvo Subwayevo restavracijo odprl na Dunajski cesti v Ljubljani. Ta je še vedno njihov paradni konj, čeprav so se ji od takrat pridružile še tri; še dve v Ljubljani, prva na Slovenski cesti in druga v BTC-ju nasproti Kristalne palače, ter v Kopru, v nakupovalnem središču Planet Tuš. Na uspeh vsake njihove restavracije močno vpliva lokacija, zato jih izbirajo strateško in premišljeno, pravi Anže Šterbenc, vodja marketinga v Subwayu Slovenija. V času njihovega zaprtja zaradi s covidom-19 povezanih ukrepov so še okrepili svojo platformo za spletno naročanje in uvedli digitalne kupone, kmalu pa bo zaživela tudi njihova aplikacija. Tudi njihova komunikacija s strankami v največji meri poteka po spletnih kanalih; v obdobju epidemije so Facebooku in Instagramu dodali še TikTok, s čimer so zaokrožili nagovarjanje vseh zanje relevantnih ciljnih skupin. Čeprav je bil gostinski sektor v zadnjem letu med najbolj prizadetimi, pa je Subwayu uspelo prebroditi krizo in z novimi marketinškimi in prodajnimi prijemi še povečati povprečni znesek spletnega naročila kot tudi privabiti še več kupcev v svoje restavracije.

Franšizij od franšizodajalca pridobi licenco, s katero dovoljuje poslovanje pod njihovo blagovno znamko. V zameno franšizodajalcu na začetku plača določeno licenčnino, nato pa mesečno odšteje še del prihodkov. Mi ta odnos največkrat ponazorimo s primerjavo z odprtjem lastne restavracije. V tem primeru morate blagovno znamko graditi povsem od začetka, saj ste na trgu še neznani. Že to je težko dosegljiv in zahteven izziv, poleg tega pa morate vse poslovne procese, povezane z vzpostavitvijo restavracije, optimizirati sami, torej poiskati dobavitelje, poskrbeti za privlačno ponudbo jedi, izobraziti zaposlene in tako naprej. Če pa se odločite, da boste odprli franšizno restavracijo, so pravila igre že vnaprej določena. Franšizodajalec je namreč poskrbel že za popolnoma vse podrobnosti, povezane s poslovanjem, od tega, pod katerim kotom zarezati sendvič, do tega, kako pozdraviti stranko in se posloviti od nje. Tudi vsi dobavitelji so že vnaprej določeni, vaša naloga kot franšizija oziroma lastnika restavracije je le, da optimizirate vse te procese in pritegnete čim več ljudi v restavracijo.

Po franšiznem modelu je del mesečnega prometa namenjen marketinškim aktivnostim; pri Subwayu to znaša 4 odstotke. Dodatni 4 odstotki gredo franšizi za vse ostale podporne aktivnosti in nadaljnji razvoj, torej skupaj 8 odstotkov. To pomeni, da vam kot franšiziju ni treba skrbeti za marketing, saj franšiza sama poskrbi zanj, franšizijeva edina naloga pa je upravljanje njegove restavracije. Pri nas je sicer malce drugače, tudi zaradi majhnosti slovenskega trga. Čeprav nam franšiza nudi določene podporne aktivnosti, pa smo si želeli biti drugačni, bolj prodorni. Zato smo vzpostavili lastno marketinško ekipo, ki skrbi za vso komunikacijo na slovenskem trgu, pri čemer imamo precejšnjo mero svobode. Če bi se odločili, da se poslužujemo podobnih marketinških aktivnosti, kot jih izvajajo na trgih Srednje in Vzhodne Evrope, kamor sodimo, se ne bi razlikovali od na primer Češke in Slovaške. Tega pa nismo hoteli, saj radi razmišljamo zunaj ustaljenih okvirjev.

Kupci so seveda drugačni na vsakem trgu in tudi zaradi tega se morajo marketinške aktivnosti razlikovati od trga do trga. Določeni marketinški prijemi, ki delujejo na češkem ali slovaškem trgu, v Sloveniji morda ne bodo uspešni. Za Slovence je značilno, da imamo velike zahteve do kulinarike; ne samo do visoke kulinarike, temveč tudi pri vsakdanji prehrani, saj so naši kulinarični standardi med najvišjimi v Evropi. Tako prihaja do razlik že v sami ponudbi v naših restavracijah, posledično pa tudi v marketinških aktivnostih, ki jih izvajamo za slovenske stranke. Eden od ključnih dejavnikov, zakaj smo vzpostavili lastno marketinško ekipo, je bil namreč ta, da smo Subway želeli predstaviti ne samo kot del globalne franšize, ampak tudi kot podjetje, ki skrbi za lokalno skupnost.

Ena od najuspešnejših kampanj, ki smo jih izvedli v zadnjem času, je bila pomoč Zoo parku Rožman iz Horjula. Uspeli smo zbrati kar 10.000 evrov, ki smo jih namenili zavrženim, pozabljenim in zapostavljenim živalim, ki so v tem parku dobile svoj dom. To je sicer samo eden od primerov, kako se usmerjamo k lokalni skupnosti, kjer se želimo pozicionirati kot lokalna blagovna znamka.

Res je, lokacija je za nas ključnega pomena, zato jih izbiramo strateško in premišljeno. Ker so študenti ena od naših največjih ciljnih skupin, smo dve restavraciji, na Dunajski in Slovenski cesti v Ljubljani, umestili v bližino fakultet in študentskih domov. Na Dunajski cesti so v bližini tudi številni stanovanjski bloki in poslovne stavbe, s čimer imamo na dosegu vse ciljne skupine, ki jih nagovarjamo. V bližnji prihodnosti načrtujemo prenovo te restavracije, saj si želimo urediti drive-in in možnost prevzema že vnaprej naročene hrane. Tudi našo restavracijo na Slovenski cesti obiskujejo podobne stranke; veliko si obetamo tudi od odprtja stanovanjsko-poslovnega kompleksa Šumi, ki bo prinesel veliko novih stanovalcev in delovnih mest. Restavracijo v BTC Cityju pa smo odprli predvsem z mislijo na prihod Ikee. Čeprav se je njeno odprtje nekoliko zavleklo, pa smo zadovoljni z obiskanostjo, saj je za to lokacijo značilna velika pretočnost ljudi; umeščeni smo nasproti Kristalne palače, kjer je veliko zaposlenih, v Hali A, ki jo obišče precej obiskovalcev, na drugi strani pa je Citypark. Še večji obisk si obetamo po stabilizaciji razmer, povezanih s covidom-19, ko bo Ikea privabljala večje množice ljudi. Podobno velja tudi za Subway v Kopru, ki je v nakupovalnem središču Planet Tuš, za katerega prav tako velja velika pretočnost.

Bencinske črpalke so zagotovo del naše strategije za širjenje, se pa ne omejujemo samo na to. Iščemo tudi nove franšizije, ki bi bili pripravljeni odpirati nove restavracije. Odgovorni smo namreč za širjenje blagovne znamke v vseh pogledih in skrb za odpiranje novih restavracij prav tako sodi pod naše okrilje. Verjetno bomo katero od prihodnjih restavracij odprli tudi sami v podjetju, ampak načeloma si v večji meri prizadevamo iskati potencialne investitorje oziroma franšizije, ki bi bili pripravljeni odpirati lastne restavracije. Za razliko od njih smo mi odgovorni za upravljanje trga, medtem ko oni skrbijo samo za upravljanje svoje restavracije.

Zanimanje je veliko, pa tudi priložnosti v Sloveniji je še ogromno, tudi v Ljubljani, čeprav imamo tu že tri restavracije. Velik potencial za nas predstavljajo prav vsa večja slovenska mesta, na primer Maribor, Celje, Kranj, Novo mesto, Bled in druga. Čeprav še ne vem, kje bomo odprli naslednjo restavracijo, pa si jih želimo do leta 2022 odpreti še vsaj pet.

Z vidika izdelkov je naša največja konkurenčna prednost visoka kakovost sestavin. Lokalni dobavitelji nam vsak dan dostavljajo svežo zelenjavo, vse mesnine, ki jih uporabljamo v naših sendvičih, so zelo skrbno pripravljene in visokokakovostne. Tudi po sestavinah se razlikujemo od drugih trgov, na katerih deluje Subway. Odjemalci v Sloveniji, Nemčiji ali pa Angliji imajo povsem drugačne zahteve; naš kruh ni enak kruhu v Nemčiji ali Angliji, saj smo, kot sem že omenil, Slovenci kulinarično precej zahtevni. Kakovost izdelkov je torej naša največja prednost; zagotavljam vam, tudi na podlagi lastne izkušnje, da ne boste pridobili dodatnih kilogramov, tudi če boste pri nas jedli vsak dan (smeh).

Določeni izdelki so tudi povsem lokalno usmerjeni in imamo neko mero svobode pri prilagajanju ponudbe. Sicer pa si Subway tudi na globalni ravni prizadeva za ponudbo čim bolj kakovostne in zdrave hrane. Ponujamo tudi vegetarijanske, veganske in brezglutenske izdelke. Tako kot pri marketinških aktivnostih si nam je tudi s tega vidika v verigi Subway uspelo izboriti zelo dober položaj, Iztok (Levac, ki je prinesel znamko Subway na slovenski trg, op. p.) ima dobre odnose s ključnimi ljudmi, zato imamo tudi precej proste roke pri dogovarjanju z lokalnimi dobavitelji, s katerimi se podajamo tudi v projekte soznamčenja.

Že ves čas poskušamo razmišljati korak naprej. Tako smo se že pred covidom-19, ko nihče še niti slutil ni, kaj se nam obeta, pripravljali na to, da bi našim strankam omogočili tudi spletno naročanje. Razmišljali smo o tem, kako jim omogočiti enako izkušnjo, kot jo doživijo v naši restavraciji, se pravi, od načina naročanja do postopka nakupa, torej kako celotno nakupno pot preslikati na splet in jim postopek naročanja pohitriti in poenostaviti. Tako smo že na začetku drugega vala širjenja koronavirusa vzpostavili spletno stran narocisubway.si, kjer si lahko stranke naročijo želene izdelke in jih prevzamejo v izbrani Subwayevi restavraciji.  V tem času smo uvedli tudi digitalne kupone, orodje, ki se je izkazalo za zelo obetavno, zato se ga bomo tudi v prihodnje vse bolj posluževali. Omogoča nam namreč izredno natančno ciljanje, saj lahko opredelimo, komu, kdaj in kaj bomo ponudili izdelek po nižji ceni oziroma s popustom, da bi na ta način spodbudili prodajo. Tudi z vidika zaposlenih v restavraciji se je digitalni kupon izkazal za odlično rešitev, saj s skeniranjem QR-kode za popust, ki jo stranka dobi po elektronski pošti, preprosto izpolnijo naročilo. V prihodnosti bomo naše digitalne rešitve še nadgrajevali; prav zdaj čakamo na Applovo in Googlovo odobritev naše lastne aplikacije Subway Slovenija, s katero bomo še okrepili naš program zvestobe.

Res je. Čeprav je bilo to obdobje za gostince zelo težko, pa se mi zdi, da bo covid-19 pozitivno vplival na celoten sektor, ker bomo iz njega izšli bolj inovativni. Danes namreč ni dovolj, da imate »le« restavracijo, ki jo ljudje radi obiskujejo, ampak morate stalno iskati nove prodajne kanale, uvajati digitalne rešitve in biti še bolj usmerjeni v stranke.

Naša komunikacija že ves čas v največji meri poteka preko družbenih omrežij; v času covida-19 smo Instagramu in Facebooku dodali še TikTok. Zanj smo sicer že kmalu ugotovili, da ni dovolj, da »le zaplešeš«, ampak da moraš biti čim bolj izviren in kreativen. V preteklosti smo že sodelovali z določenimi vplivneži, ampak nismo dosegli rezultatov, kot smo jih pričakovali. Zato smo se odločili za ambasadorja, osebo, ki bo vodil naš profil na TikToku in z nami dolgoročno sodeloval. Po mojem mnenju ambasador, ki se predstavlja kot obraz podjetja, za podjetje pomeni veliko večji kapital kot vplivneži. Naj pri tem dodam, da tudi za vso komunikacijo na družbenih omrežjih, s katerimi pokrivamo vse naše ciljne segmente, v celoti skrbimo v naši marketinški ekipi. Čeprav bi nam franšiza lahko omogočila vse vsebine, pa zgolj prevodi ne zadostujejo za pristno komunikacijo z lokalnimi strankami. Zaradi prenasičenosti z vsebinami, ki smo jim potrošniki podvrženi vsak dan, moramo razmišljati zunaj ustaljenih okvirjev, saj bomo lahko le na ta način čim bolj učinkovito uporabili razpoložljivi proračun.

Po drugi strani pa imamo tudi to možnost, da izkoriščamo, kar nam omogoča globalna franšiza. Kot zgolj lokalni ponudnik nikoli ne bi mogli biti sponzor evropskega prvenstva v nogometu, Subway pa nam to lahko nudi. In prav ta kombinacija lokalne marketinške ekipe in podpore globalne franšize nam omogoča, da lahko učinkovito komuniciramo z našimi strankami in pri tem dosegamo dobre rezultate.

Dostavljavci hrane so v času epidemije predstavljali pomemben del našega poslovanja in tudi ostajajo del naše strategije, čeprav se nanje ne bomo več zanašali v tolikšni meri, saj s spletnim portalom narocisubway.si dosegamo vse boljše rezultate in podobno si obetamo tudi s prihajajočo aplikacijo. Tudi pri dostavljavcih si moraš namreč izboriti svoj položaj, saj imajo na stotine ponudnikov. Da vam pomagajo s svojimi marketinškimi aktivnostmi, se morate izpostaviti kot blagovna znamka, ki bi lahko prispevala k uspehu, kar pa ob kopici ponudnikov, ki jim stalno dodajajo nove, ni tako preprosto.

V času covida-19 smo oblikovali paketno ponudbo, v okviru katere imamo tri različne pakete, Subway 2pack, Subway Footlong 2pack in Subway Family Pack, za dve malo manj lačni osebi, za dve lačni osebi ali za celo družino za 4 osebe po zelo nizki ceni. Te pakete ponujamo samo preko lastnih spletnih kanalov in čeprav so zelo ugodni za stranke, smo z njimi uspeli povečati povprečni znesek naročila. Pri Woltu in Glovu smo zastavili drugačno cenovno politiko, pri čemer stranke plačajo malo več, a hkrati tudi dobijo malo več – naročilo zgolj sendviča namreč ni mogoče, ampak lahko naročijo recimo sendvič in piškotek ali pa temu dodajo še pijačo. Tudi na ta način smo povečali povprečen znesek naročila, po drugi strani pa stranki ponudili zelo visoko vrednost za njen denar.

Do konca leta sta pred nami dva velika izziva. Največji je zagotovo, kot sem že omenil, kako se pozicionirati kot lokalna blagovna znamka, hkrati pa izkoristiti kapital, ki nam ga omogoča Subway kot globalna blagovna znamka. Drugi velik izziv pa je uvedba aplikacije Subway Slovenija, saj bomo morali pripraviti odmevno marketinško akcijo, da stranke opozorimo nanjo, pri čemer bomo tako kot običajno iskati nove in inovativne prijeme.