Donat, marketinška uspešnica, ki je veliko več kot »le« voda

A kot pravi Teržanova, smo do zdaj videli le 10 odstotkov tega, s čimer nas bo Donat presenečal v prihodnosti.

Na letošnji slavnostni podelitvi nagrad Effie 2020 so bile vse oči uprte v Atlantic Grupo. Ne le, da je že petič postala najbolj učinkovit oglaševalec, tudi njena znamka Donat se je odlično odrezala. Žirija je bila tako navdušena nad njeno tržnokomunikacijsko akcijo »Poskrbite za svojo prebavo, poskrbite zase«, ki so jo zasnovali v sodelovanju z agencijo Luna ⧵TBWA, da ji je podelila celo platinasto nagrado, kar se je zgodilo prvič v zgodovini slovenskih nagrad Effie. S tem se je Donat okitil tudi z nazivom najbolj učinkovite znamke. Takšna komunikacijska prevlada seveda ni naključje, temveč plod premišljene strategije, ki Donat po skrbno načrtovani poti pelje v prihodnost. Donat postaja premium znamka, za katero bodo zvesti potrošniki pripravljeni plačati še več, saj močno pripomore k njihovemu dobremu počutju in zdravju, poleg tega pa se zavedajo njene unikatnosti, h kateri prispeva tudi dejstvo, da je ni na voljo v neomejenih količinah. Ekskluzivnost pa je še eden od dejavnikov, ki ga novodobni potrošnik zna ceniti – in nagraditi.

V Atlantic Grupi so prepoznali izreden potencial znamke in na začetku leta 2020 na novo vzpostavili poslovno področje Donat, katerega vodenje so zaupali Darji Teržan. Izvršno direktorico Donata slovenska marketinška stroka dobro pozna, saj je v svoji več kot petnajstletni karieri skrbela tako za mednarodne (Sensodyne, Parodontax in Corega multinacionalke GlaxoSmithKline) kot tudi slovenske blagovne znamke (Zelene doline Mlekarne Celeia), leta 2013 pa jo je Društvo za marketing Slovenije imenovalo za marketinško direktorico leta. Pred tremi leti se je pridružila Atlantic Grupi, kjer je bila sprva direktorica programa Gourmet, zadnji dve leti pa torej bdi nad poslovanjem Donata, ki pravzaprav deluje kot podjetje znotraj podjetja. Odgovorna je namreč za prav vse poslovne funkcije, od proizvodne enote v Rogaški Slatini do marketinga, razvoja, prodaje, nabave in financ. Vodenje Donata je sicer prevzela v zelo izzivalnem času, saj se še ni prav dobro ustoličila na svojem novem položaju, ko je po svetu že zalomastil koronavirus. Usklajevanje skoraj 100-članske ekipe na daljavo je bilo prav poseben zalogaj, ki pa Teržanovi ni vzel zaleta. Besede neuspeh namreč ne pozna, nam pove z nasmeškom, ne glede na to, ali gre za poslovno ali pa zasebno življenje. Vseh izzivov se loteva s posebno zagrizenostjo, odločnostjo in voljo – in temu primerno rezultati ne izostanejo. Pri tem ne skopari s pohvalami na račun celotne ekipe Donata, saj pravi, da še nikoli doslej ni imela priložnosti sodelovati s tako strokovno podkovanimi in zavzetimi sodelavci.

O preobrazbi Donata sva se z iskrivo in odkritosrčno sogovornico, ki se pri svojem delu ne zanaša le na številke, ampak tudi na čustva, saj ji največ pomenijo odkriti in spoštljivi odnosi, pogovarjali na sedežu Atlantic Droge Kolinska, v secesijski stavbi, ki je bila leta 1910 zgrajena po načrtih češkega arhitekta Čeneka Křičke in je tudi zaščitena kot kulturni spomenik. V njej še posebej navdušuje umetelno stopnišče, kjer smo tudi posneli naslovno fotografijo, nato pa se preselili v njeno minimalistično opremljeno pisarno.

Effie pooseblja to, kar marketing v osnovi je, torej odgovoren za učinkovitost in dobičkonosnost blagovne znamke, hkrati pa tržnokomunikacijsko osmišljen na način, da je relevanten za uporabnika. Nagrade so posledica tega, kar živimo vsak dan, hkrati pa nam dajejo strokovno potrditev, da je to, kar počnemo, relevantno za vse deležnike podjetja, poleg tega pa nam nalagajo tudi odgovornost za rast v prihodnosti. Zavedali smo se, da imamo izjemne rezultate; da je tržna komunikacija tista, ki je to izjemnost potrdila v barvi platine, pa je zame presežek presežkov.

V Mlekarno Celeia sem prišla v času velikih sprememb in reorganizacij, poslovanje podjetja je bilo slabo, tudi ogroženo, vodstvo pa se je soočalo z izzivom, kako ustvariti zdravo, dobičkonosno in rastoče podjetje. Sprejeta je bila nova poslovna strategija, kateri smo sledili in del nje je bila prva velika prenova blagovne znamke, katero sem z ekipo vodila in v prvi fazi implementirala ter pozneje tudi nadgrajevala. Nagrade so vedno posledica dela in tudi v tem primeru je bilo tako. K sodelovanju na tekmovanju Effie me je pritegnila Barbara Modic, ki je bila takrat v okviru Pristopa direktorica projekta Zelene doline, saj se je zavedala, da delamo nekaj vrhunskega in da bi bilo škoda, če tega ne bi delili s strokovno javnostjo. Sama od nekdaj zagovarjam mnenje, da je znanje treba deliti, saj sem imela to srečo, da sem vedno delovala v takšnem okolju, ki je to tudi spodbujalo. Zdi se mi, da je naša dolžnost, da svoje izkušnje delimo z drugimi, hkrati pa se tudi sami lahko na podlagi primerov drugih slovenskih podjetij marsičesa naučimo.

V žiriji Effie sem sodelovala že tretjič in tudi tokrat mi je marsikatero delo dalo navdih za naprej in priložnost za poglobljen razmislek. Me pa ob tem žalostita predvsem dve stvari, ki sem ju opazila. Na letošnje tekmovanje je prispelo ogromno prijav, kar je morda presenetljivo glede na čase, v katerih živimo, a žal so bile mnoge napisane zelo pomanjkljivo in ne dovolj kakovostno. Prepoznala sem mnogo zgodb, ki bi bile vredne boljšega pristopa in prepričana sem, da bi bile tudi nagrajene, če bi prijavitelji zelo jasno napisali, zakaj je bila njihova tržnokomunikacijska akcija izjemna in kaj je ključno prispevalo k njenemu uspehu. Žalosti pa me tudi dejstvo, da je panoga izdelkov široke potrošnje, FMCG, v kateri delujem že petnajst let, na tekmovanju Effie čedalje slabše zastopana. Prejšnja leta so svoje izkušnje predstavljali posamezniki iz različnih panog, danes pa se zdi, kot da so utihnili, pa čeprav snujejo odlične zgodbe in uvajajo izjemne inovacije. Kot da bi se med njimi izgubilo zavedanje, da sodelovati v takšnem strokovnem procesu, kot ga prinaša Effie, pomeni deliti znanje, zagotavljati širino in spodbujati tržno usmerjenost. S tem krepimo drug drugega, kar je še posebej pomembno pri tistih podjetjih, ki so usmerjena na tuje trge. Deljenje izkušenj Slovencem očitno ni najbolj naravno, a prav to je ključno, saj na ta način krepimo tudi lastno znanje.

Moram pa pohvaliti celotno organizacijo letošnjega tekmovanja, ki je bila resnično vrhunska. Ne nazadnje je že sama struktura prijave veliko bolj jasna, saj mora prijavitelj v nekaj besedah povzeti bistvo in ločiti zrno od plevela, kar žirantom močno olajša delo. Pozitivno so me presenetili predvsem trgovci, kot so Spar, Mercator in Lidl, pri katerih v zadnjih desetih letih zaznavam velik napredek; če so včasih lovili korak s FMCG-jem, so danes že korak pred njim.

Mi predvsem živimo marketing. V marketingu se vse začne in v marketingu se vse konča. To je dejstvo. Kdor v poslovnem svetu tega danes ne razume, bo imel resne težave, morda ne letos, a v naslednjih letih se bodo te zagotovo pokazale, saj je marketing tisti, ki v podjetju premika meje rasti, z jasno vizijo in misijo.

Naj najprej povem, da pred prihodom v Mlekarno Celeia nisem imela prav nobene izkušnje v razvoju. V podjetju sem se najprej ukvarjala z blagovno znamko Zelene doline in kot vodja marketinga sem bila vpeta v vse procese. Moje razmišljanje še danes ostaja enako. Marketing je središče, srce podjetja, in dober marketingar mora razumeti vse deležnike v podjetju, od proizvodnje in razvoja do nabave, prodaje in financ. Ko smo razmišljali o širitvi blagovne znamke v druge kategorije, se je izkazalo, da imamo težavo zagotoviti, kako naj kolesje, ki ga tvorijo proizvodnja, razvoj, marketing in prodaja, gladko steče. Po spletu okoliščin sem tako prevzela tudi skrb za razvoj, in sicer z zavedanjem in predvsem željo, da se nekaj novega naučim. Želja po odkrivanju nečesa novega me vedno žene naprej; to zame pomeni osebno rast. Morda mi je bilo pri tem nekoliko lažje, ker sem na Naravoslovnotehniški fakulteti diplomirala iz normiranja v tekstilni proizvodnji, zato mi je proizvodnja kot sistem popolnoma jasna. To mi je v marketingu vedno pomagalo, saj sem razumela, od kod pride proizvod in kaj ga gradi kot strošek. Toda da v marketingu lahko ustvarjaš in inoviraš, potrebuješ razvoj. Marketing in razvoj morata stati drug ob drugem. Prevečkrat se zgodi, da je razvoj preveč tehnološki, preveč se posveča tehnološkim podrobnostim, zanemari pa vpogled v sodobnega uporabnika in kateri njegov problem ali izziv rešuje. Ko se marketingar pogovarja s tehnologom, prepogosto sliši, da se nečesa ne da narediti, bodisi zaradi pomanjkanja tehnoloških rešitev ali pa zaradi previsokih stroškov. To je mene osebno precej šokiralo, saj ima v mednarodnem okolju, kjer sem delovala pred prihodom v mlekarno, inovacija povsem drug pomen. Ko smo v mlekarni združili marketing in razvoj, sem si na začetku najbolj prizadevala za njuno sobivanje; da oboji razumejo, zakaj je potrebno sodelovati. In postopoma je razvoj začel poslušati marketing, da je razumel, za koga sploh delamo, marketing pa je začel poslušati razvoj in obrnil vprašanje – ne, da se nečesa ne da narediti, ker nimamo potrebne tehnologije ali pa da je ta predraga, ampak smo obrnili vprašanje in se vprašali, kakšno tehnologijo potrebujemo in koliko stane, nato pa se je marketing odločil, ali ima takšna investicija tudi prihodnost. Marketing in razvoj sta tako začela dihati skupaj, kar se je zelo hitro in učinkovito preneslo tudi v proizvodnjo, kar je tudi ključ do hitre uvedbe izdelka na trg. V tem procesu sem se sama ogromno naučila, še posebej tehnoloških specifičnosti mlekarske industrije, zaradi česar mi tudi razumevanje pijačarske industrije ne predstavlja težav. Vedno se znam lotiti procesa, ga razumeti in doživeti. Marketing bi moral v popolnosti razumeti proces proizvodnje, saj je odgovoren za dobičkonosnost, in če ne razume učinkovitosti proizvodnje, ne more biti odgovoren niti za dobičkonosnost. Takšna logika nas vodi tudi v Atlantic Grupi, kjer imajo določena strateška poslovna področja marketing in razvoj sicer ločena, ampak sobivajo in ustvarjajo kot eno. Pri nas v poslovnem področju Donat sta marketing in razvoj združena; Klavdija Vidic je direktorica marketinga, raziskav in razvoja.

V FMCG-panogi se zagotovo ne bi odločila za takšen »start-upovski« pristop, ker je investicija med uspehom in neuspehom prevelika; tveganje je po mojem mnenju previsoko. V FMCG-panogi ne bo prišlo do velikih, revolucionarnih stvari, so pa zelo pomembne niše, ki postajajo zelo velike – in teh je vsak dan več. Ustvarjajo se nove potrebe, ki jih še pred nekaj leti sploh nismo imeli. Zadnja od večjih so na primer proteini kot kategorija. Še pred petimi leti o njih nismo govorili kot o kategoriji, zdaj pa je to postala kategorija z veliko rastjo. Ali pa rastlinski nadomestki za meso, ki se porajajo iz trendov na globalni ravni; tudi ti so nišni, v prihodnje pa bodo postali množični izdelek. Potreben je zelo poglobljen razmislek, kaj lahko kot blagovna znamka ali podjetje prispevamo kot družba. V to se ne moremo podati brezglavo, ne moremo tvegati tolikšne investicije, da bi potem le opazovali, ali bo izdelek na trgu preživel ali ne. Tveganje je, še posebej za močno blagovno znamko, preveliko. Tudi sama sem človek, ki mora vse razumeti, preveriti in testirati, preden sprejme odločitev. V razvojni fazi pa tudi v FMCG-ju uporabljamo start-upovske pristope, saj nam omogočajo hitro inoviranje. V svojih petnajstih letih kariere sem doživela samo eno neuspešno lansiranje izdelka, ker zaradi pomanjkanja časa in finančnih sredstev nismo storili vseh potrebnih korakov. Res je, da v FMCG-panogi morda traja malce dlje, da izdelek pride na trg, je pa zato verjetnost za njegov uspeh večja.

Moja takratna izpostavljenost je bila povezana izključno s tem, da je podjetje potrebovalo nekoga, ki ga bo predstavljal navzven in vodstvo je to nalogo prepustilo marketingu, meni kot vodji marketinga. Sama namreč menim, da takšne izpostavljenosti ne potrebujem, razen seveda če je to potrebno za doseganje zastavljenih ciljev. V mlekarno sem sicer prišla iz povsem osebnih razlogov, kar ni nobena skrivnost. Ko sem delovala v multinacionalki, sem bila odstotna tudi štiri dni na teden, zgodilo se je tudi, da me ni bilo po 14 dni, saj sem bila odgovorna za 12 trgov za štiri zelo močne blagovne znamke; moji »otroci« so bili Corega, Parodontax in Sensodyne. V obdobju, ko sem bila zaposlena na GSK, sem se poročila in z možem sva si zaželela postati starša. Takrat niti nisem pomislila na to, da bo pot do starševstva tako naporna in dolgotrajna. Besede neuspeh namreč ne poznam, ne glede na to, ali je to v poslovnem ali pa osebnem življenju (smeh). K odločitvi, da zapustim GSK, je prispevala tudi gospodarska kriza, ki se je začela leta 2008 in so se ji multinacionalke težko prilagodile; imele so stalne reorganizacije in razbijale že vzpostavljene ekipe, ki so sicer odlično delovale. Bila sem stara skoraj trideset let in sem si resnično želela postati mama, zato sem se želela zaposliti v slovenskem podjetju, kjer bom lahko dihala in samostojno ustvarjala. Takrat se še nisem tako dobro poznala, kot se danes, a sem bila toliko pametna, da sem vzela list papirja in nanj napisala deset kriterijev, ki bi jih moralo podjetje izpolnjevati, da bi bila pripravljena delati zanj. Ponudb mi takrat ni manjkalo, a sem se kar dolgo časa odločala. Sem namreč človek, ki ga vodijo čustva; zelo pomembni so mi človeška energija in iskreni odnosi. Po spletu okoliščin me je nekega dne poklical headhunter in mi povedal, da v moji neposredni okolici, v Mlekarni Celeia, iščejo vodjo marketinga. Sama sem prvič slišala zanjo, pa čeprav sem živela slaba dva kilometra stran od njih. A sem ugotovila, da me njihovi izdelki spremljajo vsak dan, saj sem jih redno kupovala. Na svoj potrošniško-raziskovalni način sem spoznala, da ima ta blagovna znamka velik potencial, in začela razmišljati, kako bi lahko prispevala k izkoriščenju tega potenciala. Hkrati pa so odkljukali devet od desetih točk na mojem seznamu, tako da mi niso dali prav veliko izbire (smeh). Še posebej pa me veseli, da sem se lahko v tem času posvetila svojemu osebnemu življenju, saj sem vse odkrito seznanila s svojimi načrti glede širjenja družine. Na službo sem vedno gledala kot na hobi, v katerem neizmerno uživam in do njega gojim veliko strast. Poleg tega sem vedno verjela v vse blagovne znamke, za katere sem delala. Prepričana sem namreč, da ne moreš biti preacher, če nisi believer. Zame so blagovne znamke osebnosti, poosebljajo ljudi, in tako jih tudi dojemam, zelo čustveno. Obdobja v Mlekarni Celeia se tako spominjam kot zelo lepega in polnega; izkoristili smo veliko poslovnih priložnosti, morda tudi katero izpustili, a mislim, da smo se veliko naučili drug od drugega.

Potem pa sem končno, po devetih letih, postala mama danes štiriletnega Lovrenca, kar je zame pomenil velik mejnik v življenju in ga imam tudi za svoj največji življenjski uspeh. Bila bi neiskrena, če bi trdila, da mi moja doslej prehojena pot ničesar ne pomeni, saj v njej neizmerno uživam, a me toliko bolj izpolnjuje tista druga, ki je bila zame toliko časa nedosegljiva. V zadnjih letih sem tako veliko bolj spoznala samo sebe in tudi moje ambicije so postale drugačne. Začela sem se spraševati, ali lahko mlekarni sploh še kaj dam, in si morala priznati, da ne. Ljudje smo, ko enkrat dosežemo uspeh, hitro zadovoljni in ostanemo na mestu, toda sama sem človek, ki vidi zelo daleč in je pozoren na vse, kar se dogaja. Tako sem spoznala, da je čas, da odidem. Na porodniškem dopustu sem razmišljala o tem, kdo bi bil tisti človek, s katerim bi si želela delati, zaradi katerega bi lahko osebnostno rasla, od koga bi se lahko učila in ga imela za svojega mentorja. In izbrala sem Enza Smrekarja. Njegovo delo sem že dolgo časa spoštovala, a ga prej nisem osebno poznala. Verjamem pa, da sva se v teh treh letih, odkar sem na Atlantic Grupi, dobro spoznala in da sva oba zadovoljna na poti, po kateri hodiva.

Atlantic Grupi sem se pridružila leta 2018 in takrat je bil Gourmet samostojna poslovna enota, kamor je sodila blagovna znamka Bakina tajna. Kupili smo jo z željo po veliki rasti, ampak do te rasti ni prišlo. Programu je šlo resnično slabo; iskreno rečeno, tako slabih številk še nisem videla in sem se izziva v prvem trenutku kar ustrašila, saj se mi je zdelo, da bo znamko zelo težko pozdraviti. Z majhno, a zelo predano ekipo v Beogradu, Igrošu, od koder izvira Bakina tajna, in Ljubljani smo se zakopali v številke, delali analize in diagnostike, ki so meni še posebej blizu, in po šestih mesecih prišli do treh možnih scenarijev. Skupaj z upravo smo se odločili za scenarij, po katerem Bakino tajno kot blagovno znamko umestimo v poslovno področje namazov, očistimo portfelj, ki je bil nedobičkonosen, in zapremo nedonosne trge. V tistem obdobju je Atlantic Grupa tudi sicer snovala svojo novo korporativno strategijo, v kateri je zelo jasno opredelila, katera poslovna področja so strateška, predvsem pa, katere so tiste blagovne znamke, v katere bomo investirali za prihodnjo rast, in katere so tiste, ki jih je treba pozdraviti oziroma se jim odpovedati. Marsikaj ste že sami imeli možnost opazovati v preteklih treh letih, saj smo nekatere znamke odprodali, druge pa pomladili in prevetrili ali jim dali novo dimenzijo – mednje sodi tudi Donat. Veseli me, da je Bakina tajna danes zdrava blagovna znamka z jasnimi temelji. Še vedno vsake toliko časa pogledam številke in sem ponosna, da sem lahko prispevala k njeni preobrazbi.

Letošnje repozicioniranje in prenova blagovne znamke sta šele začetek te poti (smeh). Naj najprej povem, da sem se kar težko odločila, ko mi je Enzo po Gourmetu ponudil, da bi prevzela vodenje na novo vzpostavljenega poslovnega področja Donat. Nisem namreč človek – kar so v tem času spoznali tudi v Atlantic Grupi –, ki bi pokimal vsemu, kar mu pride naproti, ampak moram vse razmisliti, do potankosti razumeti in ugotoviti, ali in kako lahko sama prispevam k uspehu znamke. Če vidim, da sem blagovni znamki dala vse, kar lahko, brez vsakega zadržka svoje mesto prepustim nekomu, ki zmore več in ki vidi zadeve drugače kot jaz, seveda pa gradi naprej na že vzpostavljenih temeljih. Podobna vprašanja sem si zastavljala tudi pri Donatu. Ambicije in pričakovanja lastnikov so bili namreč veliki, mi pa smo morali ugotoviti, ali z Donatom lahko še rastemo, kako naj blagovno znamko premiumiziramo in internacionaliziramo. S snovanjem korporativne strategije smo spoznali, da je Donat nekaj tako posebnega, da si zasluži posebno pozornost in tako je nastalo novo poslovno področje.

Naj najprej izpostavim nekaj njegovih posebnosti. Donat je v panogi široke potrošnje nekaj posebnega. Slovenci se ne zavedamo, da je to zagotovo najbolj unikaten izdelek, kar jih premoremo. Šele ko sem začela delati za Donat, sem ugotovila, kako malo vem o njem, pa gre za blagovno znamko, ki bo leta 2023 dopolnila že 115 let. Niti tega nisem vedela, da je naravnega izvora in da je njegova količina omejena. Če to še meni ni bilo jasno, kako naj bo šele njegovim uporabnikom, tudi najbolj zvestim? In prav omejenost njegovega izvira je bila izhodišče, ko smo razmišljali o internacionalizaciji. Da bi ga lahko ohranili, vzamemo le toliko, kolikor nam ga narava da – danes ga je lahko več, jutri pa manj. Z Donatom smo bili prisotni kar na 24-ih trgih in vedeli smo, da je to preveč. Pri odločitvi, kje in zakaj biti navzoči, nas je vodilo razmišljanje o trendih sedanjosti in prihodnosti, na katerih bi lahko gradili zgodbo Donata. Prebava je še zmeraj tabu tema, se je pa v teh časih začelo veliko govoriti o črevesni mikrobioti, ki je tesno povezana z našim imunskim sistemom in močno vpliva na naše dobro počutje. Tega dejavnika do zdaj nismo nikoli izpostavljali, Donat pa pooseblja prav to. Tako je zdrava prebava postala naš širši teritorij, polje delovanja, saj smo v preteklosti večinoma govorili le o zaprtju. To se nam je v teh skoraj dveh letih, zaznamovanih s covidom-19, zagotovo obrestovalo, saj je zdravje postalo tema številka ena in, kot je videti, se bo tudi obdržala. Skratka, v vročici težnje po zdravem življenju smo ugotovili, da se moramo podvizati, ker je zdaj tisti pravi trenutek. In kot veste, je v marketingu pravi trenutek izjemno pomemben. Poznamo ogromno zgodb vrhunskih izdelkov, storitev in izkušenj, ki niso prišle ob pravem času, čez petnajst let pa pride do prave revolucije. Ko smo prepoznali ta moment, smo si zastavili vprašanje, za koga je prebava najpomembnejša. Bili smo prisotni na celo tako oddaljenih trgih, kot so Avstralija, Amerika in Kitajska, a smo si morali priznati, da Donata nimamo za ves svet, ker imamo pač omejen vir. Tako smo se najprej odločili, da ostanemo le v Evropi, vsi drugi trgi pa odpadejo. V Evropi pa smo pogledali, kje imamo našega potrošnika prihodnosti in ostalo je še deset držav, kjer je tematika prebavnega sistema zelo pomembna, a še tu smo naredili nadaljnjo selekcijo, ko smo si odgovarjali na vprašanje, kje so največ pripravljeni plačati za izdelek, ki prispeva k izboljšanju prebave. Šli smo torej po poti premiumizacije in na ta način prišli do naših šestih fokusnih trgov; to so v regiji Slovenija, Hrvaška ter Bosna in Hercegovina, na mednarodni ravni pa Rusija, Avstrija in Italija. To je šest trgov, kjer danes gradimo blagovno znamko, potem pa so še trije, ki jim sama pravim »oportunistični« trgi, ter seznam nekaj EU-držav prihodnosti, na katere bomo vstopili ob potencialnih razpoložljivih količinah. Od leta 2020, ko smo z Donatom imeli pokritih 24 držav, jih imamo od 1. januarja 2021 le še devet. V logiki širitve rasti torej zmanjšujemo število trgov, ker imamo omejen vir, za katerega odgovorno skrbimo.

Veliko energije smo posvetili vprašanju, kdo so dejansko naši uporabniki in za koga si želimo, da bi to postali. Graditi vrednost navzgor je težje, kot bi si lahko predstavljali, predvsem zato, ker so ti skoki veliki. Premiumizacija je nekaj, kar delamo z veliko mero previdnosti in sistematičnega pristopa ter popolnim razumevanjem našega uporabnika v ključnih državah.

Naši najbolj zvesti uporabniki so starejši od 65 let. Ob pokojnini, ki jo prejema povprečni Slovenec, je jasno, da si vsak upokojenec ne bo mogel privoščiti Donata za 3,4 ali 5 evrov in da bodo jezni na nas, ker bodo imeli občutek, da jim nekaj jemljemo. To je zagotovo slaba stran premiumizacije, zato je sistematičen pristop h grajenju vrednostne rasti ključen. Z marketinško ekipo s Klavdijo Vidic na čelu smo se veliko pogovarjali o tem, kakšna je naša ambicija strateškega pristopa in soglasni smo bili, da gremo proti petim evrom. V FMCG-ju je to zelo veliko, predvsem ko pogledamo skozi kategorijo, v kateri je Donat – in to je od 5- do 8-krat več kot povprečje v kategoriji. Zato je naš pristop s conjoint analizo pripomogel k temu, da smo prišli najprej do temeljnega odgovora, koliko je danes Donat vreden za uporabnika. Tako bomo v naslednjih fazah na poti premiumizacije analizirali rast naše vrednosti skozi oči uporabnika in se temu primerno cenovno pozicionirali. Potrebnega je veliko več razumevanja, saj so ljudje običajno jezni, ker ne razumejo, zakaj se mora njihov priljubljeni izdelek podražiti. Drugače sprejemajo na primer podražitve elektrike, ki veljajo za vse in se o tem odloča na svetovni ravni, kot pa višjo ceno Donata, o kateri presojamo mi. In prav zato je bil ob zavedanju o nujnosti repozicioniranja tako pomemben razmislek o tem, kateri uporabniki bodo za nas v prihodnosti najpomembnejši. Ugotovili smo, da bodo naši najbolj zvesti potrošniki znamki zvesti tudi vnaprej; ko nekdo enkrat postane uporabnik Donata, bo to tudi ostal. Zvestoba blagovni znamki je torej izredno visoka. Toda uporabnike smo na našo stran pridobili zato, ker smo z našim pristopom ciljali le na tiste, ki jih muči zaprtje, težava, s katero se sicer prej ali slej soočamo vsi. Donat smo pozicionirali kot našega partnerja pri reševanju te težave, kar je bilo takrat tudi relevantno. V premiumizaciji pa takšen pristop ne zadošča in vedeli smo, da moramo nove uporabnike najti v državah z boljšim ekonomskim statusom. Po drugi strani pa bi bilo Slovencem vzeti Donat skorajda bogokletno. Seveda tega ne bomo naredili, zato pa se tudi usmerjamo na druge ciljne trge z višjo kupno močjo. A še vedno ostajamo pri vprašanju, kdo so tisti potrošniki, ki pa bi bili pripravljeni odšteti več za Donat? Ko smo to začeli raziskovati, se je izkazalo, da za svoje zdravje najbolj skrbi generacija ljudi, starih nad 40 let. Ti so veliko bolj ozaveščeni o zdravem življenjskem slogu in so zanj pripravljeni veliko narediti, tudi plačati več za hrano, rekreacijo in druge storitve, ki prispevajo k njihovemu dobremu počutju. In prav tu je naš prostor; Donat je popolna mineralizacija, ki jo potrebujete na dan. Potrošniku prinašamo naravno zdravilo v flaški, kot rada rečem. Če mislite, da je Donat voda, se motite. Donat je tekočina, ki vas dehidrira, saj deluje na način, da iz vašega telesa vzame vodo. Čeprav je po klasifikaciji mineralna voda, pa je po funkcionalnosti vse kaj drugega, le voda ne, saj ne hidrira, temveč dehidrira. To je bilo veliko spoznanje tudi za nas. Doslej sicer še nismo bili tako drzni pri uvajanju vseh sprememb, ki jih želimo.

Mislim, da bo do tega zagotovo prišlo v naslednjih osmih letih, glede na to, s kakšnim tempom smo se podali na to pot.

Res je, primerno besedo ste uporabili. Donat je del resne tematike, zdravja, dobre prebave in dobrega počutja. V kontekstu premium izdelka na področju zdravja moramo biti relevantni. Kot sem že omenila, je zaprtje tabu tema, mi pa smo z zabavnimi pristopi te tabuje razbijali, saj je humor pri tem najbolje deloval. Danes pa ne govorimo več o zaprtju, čeprav Donat še vedno rešuje ta naš problem, ampak želimo sporočati, da omogoča dobro počutje. Donat je močno prisoten v strokovni zdravstveni javnosti v vseh državah, kjer ga prodajamo, in je tudi eden od redkih izdelkov široke potrošnje, ki ima klinično dokazano delovanje. Resnost in relevantnost komunikacije sta ključni za verodostojnost, če želimo povzročiti spremembo v percepciji uporabnikov. Z repozicioniranjem in prenovo blagovne znamke nismo v komunikacijskem smislu nič izgubili, le dodajamo nove dimenzije in se premikamo v načrtovano smer – torej v smer doseganja večjega bazena uporabnikov v naših strateških državah, premium videza, cene in relevantnosti. Vse to mora odražati tudi »look and feel« znamke. Je pa sprememba percepcije zelo velik zalogaj, ki ga je težko razumeti. Dolgo časa smo tudi mi sami verjeli, da je Donat unikaten izdelek, ki nima substituta. Zagotovo naša konkurenca niso druge mineralne vode, so pa to izdelki, ki jih najdemo v lekarnah in na policah z mlečnimi in zdravimi izdelki, ki rešujejo problem prebave. Zanimivo, da je bilo za naše vodstvo, ko smo mu predstavljali projekt repozicioniranje, največje presenečenje, da Donat ni voda, temveč funkcionalni izdelek. To je namreč precejšen preskok v miselnosti, naša naloga pa je, da to dosežemo tudi pri potrošnikih.

Komunikacijska platforma je ključna za jasno izvajanje strateškega vpogleda v blagovno znamko in to je bil za Donat pomen zdrave prebave. Donat kot idealni partner skrbi za preventivo in je resnično posebnež v svetu izdelkov široke potrošnje, kjer so druge naše blagovne znamke dnevno podvržene klasičnim cenovnim promocijam. Pri Donatu tega ne delamo in tudi ne nameravamo. Donat je cenovno nepromoviran izdelek, saj to ob njegovih omejenih količinah niti ne bi bilo smiselno. Žal pa se to v maloprodaji vse prevečkrat pričakuje. Ker se ne gremo cenovnih promocij, moramo drugače opozoriti nase in tu je pomembna naša komunikacijska platforma. To je promocijo zdravega življenjskega sloga, z vsemi vodenimi programi, ki jih potrošnikom z našimi strokovnjaki ponujamo brezplačno. Ne gre le za marketinško všečen nastop, saj je v to vpletena zdravstvena stroka, ki z ozaveščanjem o pomembnosti zdrave prebave in njenega vpliva na zdravje celotnega telesa našim uporabnikom na strokoven način pomaga do želenega cilja. Donat pa je ob tem njihov sopotnik, ki dnevno prispeva k ravnovesju v njihovem telesu.

Za celoten strateški del smo poskrbeli v Atlantic Grupi. Zadovoljna in počaščena sem, da imam priložnost delati s tako kredibilnimi, kompetentnimi in strokovnimi sodelavci. Moja »desna roka« je Klavdija Vidic, ki sem jo že omenila; miselno je izjemno močna in lahko sledi mojim idejam, hkrati pa sva si zelo različni. Moja glava funkcionira zelo šablonsko, vedno iščem načine, kako kompleksne stvari poenostaviti. Moja duša je pač marketinška (smeh). Klavdija pa je po drugi strani izjemno kompleksna in najini pogovori, v katerih sem sicer zelo uživala, so bili na začetku precej intenzivni. Priznati moram, da sem se prvič znašla v vlogi, ko sem morala nekomu drugemu prepustiti vodenje marketinga, ampak sem ponosna, da mi je to uspelo in da nisem prevladala. S svojim bogatim marketinškim znanjem sem lahko veliko prispevala k projektu, ampak je šlo predvsem za uresničenje Klavdijine vizije, ki sva jo prepletli z dolgoročno strategijo poslovnega področja Donat. Zelo sem vesela, da sva skupaj prehodili to pot in da se lahko v popolnosti zanesem nanjo.

Seveda so tudi agencije izjemnega pomena, predvsem v tistem finish lineu, čiščenju, ko je treba izluščiti bistvo blagovne znamke. Pri tem je izredno pomemben spoštljiv, transparenten in odprt odnos med agencijo in naročnikom. Naš proces se je sicer začel z razpisom natečaja, ampak se je v fazi, ko smo prišli do testiranja z uporabniki, jasno pokazalo, s katerim partnerjem moramo ta proces tudi dokončati. Šlo je za obdobje spoznavanja, učenja, dopolnjevanja in sodelovanja, ki je bilo v vseh pogledih timskega dela perfektno. Iskali smo perfekcijo in smo jo skupaj z Luno TBWA tudi dobili.

V nekaterih državah, na primer v Rusiji, že tradicionalno okrog 10 odstotkov prodaje Donata ustvarimo v lekarnah. Poigravali smo se z mislijo, da bi tudi v Sloveniji Donat preselili v lekarne, ampak to bi bil za Slovence resničen šok, saj so navajeni, da ga dobijo v vsaki trgovini; za nas je Donat commodity, osnovna dobrina. Že zdaj, ko se umikamo iz določenih prodajnih kanalov, je nekaterim to težko sprejeti. Če smo bili do zdaj selektivni glede držav, bo naslednja stopnja selektivnost kupcev. V nekaterih državah smo že zdaj precej selektivni, na primer v Rusiji, na Hrvaškem in v Bosni in Hercegovini. Če ste Donat včasih dobili na vsaki bencinski črpalki, kar je vsekakor priročno, pa moramo s selekcijo dobiti in doseči pravega uporabnika. Zato iščemo vse tiste točke dotika, kjer se nahaja naš uporabnik prihodnosti. V Sloveniji bo to še zanimiv proces, saj ljudje niso pripravljeni, da bi se odrekli svoji navadi, da lahko Donat kupijo kjer koli.  Želim si sicer, da jim ga ne bi bili prisiljeni vzeti, o čemer razmišljamo prav zdaj, ko ugotavljamo, kako jim bomo sporočili, da Donat ni na voljo v neomejenih količinah. Naš uporabnik tega ne ve in je zato precej presenečen, če ga v trgovini kakšen dan ne dobi. Naša odgovornost je poskrbeti, da bodo Donat imeli in uporabljali tudi naši zanamci, zato je pomembno, da ga vzamemo le toliko, kolikor nam ga narava da in temu prilagajamo tudi prodajne poti.

Ko smo snovali strategijo, nam je bilo zelo jasno, da je trajnostni razvoj naša prihodnost, ki ga bomo morali vsi ozavestiti, ovrednotiti in prilagoditi svoje delovanje. Tudi raziskave med uporabniki so nam razkrile, da to pričakujejo od nas. Zato smo se vprašali, kako lahko mi prispevamo k trajnosti, pri čemer moramo vedeti, da je to izjemno široka in kompleksna tema, ki še zdaleč ni povezana le z embalažo oziroma pakiranjem izdelka. Po letu in pol o tej tematiki že veliko več vem, toliko, da lahko povem, da sem zelo razočarana, kako kot država delujemo na tem področju. Ko smo se odločili, da bomo Donat ponujali v recikliranih PET plastenkah, se je to izkazalo za skoraj misijo nemogoče. To, da bi prišli nazaj do lastne odpadne embalaže in jo reciklirali, bi moralo biti preprosto, tako kot je to na primer v Avstriji, a pri nas je šlo za skoraj leto dni trajajoč projekt. Zdaj lahko s ponosom potrdim, da toliko plastenk, kot jih damo na trg, tudi vzamemo nazaj. Smo na začetku in nas čaka še dolga pot, da bomo vsi deležniki v procesu osvojili in ozavestili načine, kako lahko prispevamo k trajnosti; ne nazadnje bi se tudi potrošniki odrekli trajnostnemu izdelku v zameno za nižjo ceno ...

Res je, takšen odziv je bil za nas precejšen šok, čeprav se na prodajnih rezultatih ni poznalo. Naleteli smo na veliko nerazumevanja in pritoževanja, kar smo si razumsko razložili, da smo ljudem pač odvzeli nekaj, na kar so bili navajeni. Zanimivo pa, da našega ravnanja v njihovih očeh ni opravičilo niti dejstvo, da je naša linija za povratno steklo zelo neučinkovita, saj smo potrošili več kot milijon litrov pitne vode, da smo te steklenice oprali in pri tem porabili veliko energentov in čistil. Poleg tega smo iz leta v leto uporabljali manj povratnih steklenic; na koncu smo z njimi dosegali manj kot  8 odstotkov prodaje. Ker za nas vzdrževanje te linije ni bilo stroškovno učinkovito, smo se morali odločiti, čemu se bomo odrekli za prihodnost. Tako smo steklo ukinili, kar resnično ni bila najlažja odločitev in verjetno bi danes to naredili bolj postopoma. Sem pa prepričana, da je bila to najboljša odločitev tudi z ekološkega vidika. Nas je pa izkušnja marsičesa naučila in nove ekološke rešitve bomo razvijali tudi v prihodnosti. Na primer, že naslednje leto bomo poskrbeli za to, da bo zeleni čep ostal del flaške, se pravi, da ne bo ostal nekje v okolju. Trenutno testiramo tudi novo generacijo embalaže , ki jo želimo predstaviti v letu 2023, ko Donat praznuje svojo 115-letnico. Na začetku naslednjega leta bomo izdali tudi naše prvo samostojno trajnostno poročilo blagovne znamke, ki je osnova naših zavez prihodnosti.

Za Donat je bilo leto 2021 zelo pomembno in intenzivno, v letu 2022 bomo tako le utrjevali to, s čimer smo začeli letos, in ga popestrili z drobnimi »cukrčki«. Predvsem pa se bomo pripravljali na leto 2023, ko bomo praznovali 115. obletnico, saj si želimo takrat pripeljati novo generacijo embalaže, obeta pa se nam tudi tehnološka posodobitev.  Načrtujemo rast poslovnega področja Donat, ki bo, zaradi omejenih količin Donata v naravi, slonela na dveh dodatnih stebrih rasti, o katerih pa bova govorili ob kateri drugi priložnosti (smeh).

Darja Teržan ima petnajstletne izkušnje s področja marketinga, ki segajo tako na področje trženjskih komunikacij kot tudi na področje prodaje. Svojo poslovno pot je začela v mednarodnem okolju, v multinacionalki GlaxoSmithKline, kjer se je na začetku kalila predvsem kot produktni vodja, po dveh letih vodenja celovitega portfelja blagovnih znamk pa je prevzela vodenje ekipe v marketinškem oddelku za regijo Adriatic in Balkan. Nato se je v GSK posvetila raziskovanju na področju category/shopper marketinga, leta 2011 pa se je iz mednarodnega okolja podala v slovensko podjetje iz mlekarske industrije, v Mlekarno Celeia, kjer je skrbela za marketing in razvoj blagovne znamke Zelene doline. V tem času so prejeli številne nagrade Effie; zlati Effie 2012 za dolgoročno strategijo blagovne znamke, leta 2014 za najbolj učinkovito blagovno znamko in leta 2016 srebrni Effie za vstop v novo kategorijo. Društvo za marketing Slovenije jo je leta 2013 imenovalo za marketinško direktorico leta. Po osmih letih v Mlekarni Celeia je leta 2018 nove izzive našla v Atlantic Grupi, kjer je bila leto dni direktorica programa Gourmet, od 1. januarja 2020 pa vodi na novo vzpostavljeno poslovno področje Donat.

Članek je bil izvorno objavljen v tiskani reviji Marketing magazin, januar-februar 2022, #487-488. Revijo lahko naročite na info@marketingmagazin.si.