Marketingar, ki uspešno krmari po razburkanem bančnem morju

Pogovarjali smo se o pretresih, ki so stalnica njegovega dela v banki, od fintechov do covida-19, in o marketinških prijemih, ki jih uporabljajo kot odgovor na zahteve trga.

Da je v NLB zavel svež marketinški in komunikacijski duh, verjetno ni spregledal nihče, ki pobliže spremlja slovensko marketinško pokrajino. Banka je v zadnjih nekaj letih uspela izboljšati svoj precej načeti ugled, ki je bil rezultat predvsem preteklih odločitev in neodločenosti politike glede privatizacije banke. Ta, naposled izpeljana leta 2018, je banki dala nov zagon, marketingu pa zeleno luč, da se bolj aktivno poda v tržno bitko.  Hitri, napredni in inovativni marketinški in komunikacijski prijemi so odmevali tudi v stroki. Andrej Krajner, ki se je banki pridružil pred slabimi petimi leti, je v tem času vzpostavil komunikacijsko in marketinško ekipo, o kateri govori v samih presežnikih. Ekipa v Sloveniji šteje preko 20 ljudi, širši tim, ki vključuje še kolege in kolegice iz bank hčera v vseh državah, kjer posluje NLB Skupina, pa skoraj 70, se je uspešno spoprijela tudi z nepredvidljivimi razmerami, ki jih je prinesla epidemija novega koronavirusa, in se hitro odzvala na potrebe strank. Z razumevanjem trendov in potreb, hitro reakcijo in ustreznim tonom sporočanja je ozaveščala o prednostih digitalnega poslovanja, ob tem pa izvedla tudi domiseln projekt »Okvir pomoči«, s katerim je banka pomagala tako malim podjetnikom kot tudi medijem. Prvim je namreč ponudila oglasni prostor, drugim pa omogočila, da skeptikom znova dokažejo, da oglaševanje deluje. Projekt so sočasno izvedli na vseh šestih trgih NLB Skupine in povsod naleteli na izjemno pozitiven sprejem. Seveda pa to ni edina zamisel, ki so jo udejanjili v zadnjem času. Trenutno veliko pozornosti namenjajo nastajajočemu Muzeju bančništva, ki bo pričal o bogati bančni zgodovini, saj smo prav v novembru praznovali dvestoto obletnico prve bančne ustanove v Sloveniji. Muzej bančništva bo v prvem nadstropju mogočne secesijske stavbe na Čopovi ulici v Ljubljani, kjer je pred več kot 115 leti začela poslovati Mestna hranilnica ljubljanska, najstarejša bančna poslovalnica na slovenskih tleh, ki svojih vrat v vsem tem času ni nikoli zaprla. Gradbena dela so se pravkar začela, muzej pa naj bi svoja vrata odprl maja 2021. Nadstropje višje, v staromeščanskih prostorih, opremljenih z izvirnimi slikami in drugimi umetniškimi deli iz bogate zbirke NLB, domuje sektor komuniciranja. Tam smo se s sogovornikom posvetili predvsem sedanjosti in prihodnosti banke, za katero je prepričan, da bo digitalna.

Res je, Si.mobilu sem se pridružil leta 2011, po skoraj osmih neponovljivih letih v agenciji Pristop. Dobrih pet let sem skrbel za komuniciranje Si.mobila, v letu 2015 pa tudi njegove sestrske družbe Vip mobile v Srbiji. To je bila zelo zanimiva mednarodna izkušnja, pa tudi precej naporna, saj sem bil veliko na poti. Si.mobil in telekomunikacijska panoga nasploh sta takrat doživljala velike spremembe in tudi zaradi tega sem bil morda bolj dojemljiv za nove poslovne priložnosti. Pravzaprav si nisem nikoli predstavljal, da bi lahko kdaj delal v banki, sploh ne v – takrat še – državni, a po nekaj pogovorih z vodstvom sem hitro ugotovil, da je priložnosti, kot jih nudi NLB Skupina v Sloveniji in regiji, izjemno malo. Banka je bila takrat na prelomu, imela je novo vodstvo, kazati so se začeli tudi prvi pozitivni rezultati poslovne sanacije in ustrezne ureditve korporativnega upravljanja, ki so sledili po veliki krizi v letih 2011 in 2012. Pred banko je bil pomemben projekt privatizacije, kar je bil velik izziv tudi s komunikacijskega in marketinškega vidika. Prav potreba po preobrazbi komuniciranja in marketinga je bila tista, ki je pretehtala, da sem se odločil zapustiti Si.mobil. Te odločitve do zdaj še nisem obžaloval.

Prvi cilj je bil nuditi kar se da uspešno komunikacijsko podporo izjemno kompleksnemu, odmevnemu in mestoma tudi zelo polemičnemu projektu privatizacije banke, ki jo je od lastnika zahtevala Evropska komisija. Drugi cilj pa je bila sprememba podobe banke v javnosti, osvežitev komunikacijskih pristopov, še zlasti do uporabnikov. To so bili namreč časi, ko se je banka spoprijemala s slabim ugledom in negativno medijsko publiciteto, zato je bilo komuniciranje v večji meri krizno. Poleg tega je takrat banka šele začela razvijati sodobne, napredne komunikacijske kanale. Tudi komunikacijski slog, sploh korporativnih sporočil, je bil še razmeroma tog, zaprt, do strank pretirano konservativen, pogosto je izostala tudi konsistentnost sporočil ali oglaševalskega sloga. Marketing je takrat deloval v skladu z omejitvami Evropske komisije, kar je seveda vplivalo na tržnokomunikacijske aktivnosti banke tako vsebinsko kot po obsegu.

Ko sem prišel na banko, je bila organizacija komuniciranja in marketinga odraz nekih preteklih časov. Ekipe so bile celo fizično ločene, delokrogi razdeljeni nenavadno, nekaterih pa se niti ni naslavljalo v zadostni meri. V prvi fazi po osvežitvi organizacije smo se po eni strani torej bolj posvečali upravljanju ugleda in odnosom z mediji, po drugi strani pa smo postavili nekatere pomembne temelje, v smislu natančnejše definicije blagovne znamke in njenih atributov, svežih orodij, kanalov in procesov. Pri obojem smo bili po moji oceni zelo uspešni. Ko se je privatizacija banke zaključila in smo lahko začeli na trgu ponovno delovati brez omejitev,  pa je hitro postalo jasno, da ključen izziv ni več tako korporativen, temveč bistveno bolj marketinški. Podati smo se morali v borbo za stranke, kar pomeni, da smo se v večji meri začeli posvečati uporabniški izkušnji, boljšemu razumevanju segmentov in izpostavljanju naše dodane vrednosti. Skratka, naenkrat se je pojavila povsem drugačna paradigma, ki je od nas zahtevala okrepitev strateško-marketinškega razumevanja in tržnokomunikacijskih aktivnosti. Pri tem moram izpostaviti najpomembnejšo komponento, in sicer, da je NLB mednarodna skupina, ki ima skupaj z NLB sedem bank v šestih državah Jugovzhodne Evrope. Vodstvo je od nas v teh spremenjenih okoliščinah pričakovalo tudi, da bomo centralno upravljali blagovno znamko NLB z enakim marketinškim pristopom na vseh šestih trgih.

Tako je. Z Manjo Gradišek, ki je kot vodja tržnega komuniciranja v skupini že vsa ta leta moja desna roka, direktorico sektorja za upravljanje s kadri in razvoj organizacije Vesno Vodopivec in seveda predsednikom uprave Blažem Brodnjakom smo večkrat razpravljali o tem in jasno nam je bilo, da se moramo kot največja bančna skupina v tem delu Evrope in s sedežem v Sloveniji okrepiti z najboljšimi strokovnjaki na trgu. Uspelo nam je pritegniti Mojco Avšič, ki pokriva strateški marketing za celotno skupino – je izjemen vezni člen med tržno komunikacijo, razvojem produktov, CRM-jem, poslovno strategijo in prodajo. Prinesla je povsem svež pogled, ki bi ga zaradi njenih prejšnjih izkušenj v Mercatorju, Atlantic Grupi in Telekomu Slovenije lahko opisal kot »FMCG-jevskega«. Njeno razumevanje trendov, sodobnih raziskovalnih metod in vedenja segmentov se je za banko izkazalo kot neprecenljivo. Našo ekipo je okrepila tudi Simona Mladenović, ki je bila na Pristopu in Greyu direktorica naročnikov, pri nas pa skrbi za oglaševanje in ključne oglaševalske akcije za vseh naših šest držav. Pred kratkim se nam je pridružil še Erik Renko, izjemen strokovnjak za digitalni marketing, ki je svoje digitalne veščine med drugim razvijal v Postojnski jami, Slovenski turistični organizaciji in v Mercatorju. Skupaj z Manjo, Mojco Strojan, ki pokriva odnose z javnostmi in je prav gotovo človek z največ izkušnjami na tem področju v Sloveniji, in preostalo čudovito ekipo, ki šteje več kot 20 ljudi, od tu upravljamo zelo razvejano ekipo komunikatorjev in marketingarjev v sedmih bankah v šestih državah. Mislim, da smo skupaj ena od najbolj kompetentnih in tudi največjih marketinško-komunikacijskih ekip v regiji, ki se uspešno spoprijema z izzivi enega najkompleksnejših sektorjev.

Pod naše okrilje sicer sodi širok spekter nalog, ki segajo od strateškega marketinga do vseh oblik tržne in korporativne komunikacije ter digitalnega marketinga in trajnosti. A v banki je prodajno-marketinški del, ki sodi med področja pod okriljem predsednika uprave, že davno prerasel klasično silosno podobo. Naš tim preko vseh trgov, kjer deluje NLB Skupina, deluje kot strateški in izvedbeni nosilec marketinške in komunikacijske vertikale, ki je seveda neločljivo povezana tudi z razvojem produktov, skrbjo za stranke, prodajo, CRM-jem itd. Sektorske meje so precej zabrisane, način dela pod predsednikom uprave je izjemno povezovalen, tako med posameznimi sektorji v banki kot tudi med državami. Princip očitno deluje dobro, saj v zadnjem obdobju na vseh trgih beležimo res odlične trende pri praktično vseh ključnih marketinških kazalnikih, od ugleda in tržnih deležev pri ključnih segmentih do NPS, zadovoljstva strank in podobno.

Po več kot petih letih najtesnejšega dela s človekom, kot je Dejan Turk, za katerega veste, kako izjemno marketinško miselnost ima, so bila moja pričakovanja, razumljivo, visoka. Predsednik uprave Blaž Brodnjak, ki je v banki odgovoren tudi za področje prodaje in marketinga, je ta visoka pričakovanja več kot presegel. Blaž ima res izjemen marketinški čut in je nedvomno eden največjih podpornikov in promotorjev našega dela. Na eni strani zelo dobro pozna naše projekte in je aktivno vključen vanje, hkrati pa nam pušča proste roke, verjame v naše ideje in nam jih tudi omogoča uresničevati. V banki imamo dobro razdelan sistem kazalnikov uspešnosti, cilji so definirani vnaprej, učinki našega dela so jasno merljivi, zato ni dvomov ali polemik o tem, ali so investirana sredstva porabljena ustrezno in ali prinašajo ustrezne učinke. Modus operandi, kot smo ga vzpostavili s celotno upravo in drugimi direktorji, nam zelo odgovarja, saj je zaradi tega tudi postopek usklajevanj krajši, formalnih potrjevanj v klasičnem smislu pravzaprav ni, ker so ključni deležniki, tudi Blaž, ves čas del procesa. To pomeni, da se lahko izjemno hitro odzivamo na razmere na trgu, kar smo ne nazadnje dokazali v primeru covid-19 krize.

Sodelavcem sem velikokrat rekel, da je korona sicer tragična in bo imela zahtevne posledice za gospodarstvo in družbo, toda marketingarjem in komunikatorjem nudi tudi izjemno priložnost biti drugačen, narediti kaj še ne videnega, pustiti sled. Banka mora že zaradi svojega poslanstva zelo dobro razumeti makroekonomska gibanja in trende, zaradi česar smo lahko verjetno hitreje in bolj kot druge panoge razumeli posledice korone za družbo in gospodarstvo. Razumevanje makroekonomskih okoliščin smo združili z marketinškim uvidom Valicona o t. i. valovanjih zaskrbljenosti in fokusa nad zdravjem na eni in ekonomijo na drugi strani ter o povsem različnem odnosu do epidemije treh različnih segmentov družbe. Dovolj hitro smo torej razumeli, da je koronakriza ciklična, ko gre za vedenje potrošnikov, kar se dobro potrjuje tudi zdaj z drugim valom. Zaradi tega smo se zavedali, da bomo morali biti zelo hitri in prilagodljivi, predvsem pa, da se ne smemo ustaviti. Uspelo nam je hitro in ustrezno prilagoditi sporočila. V času, ko je ljudi najbolj skrbelo za zdravje, je bila naša komunikacija družbeno odgovorne narave; pozivali smo jih, naj pazijo nase, kar smo izražali tudi s sporočilom, naj uporabljajo digitalne kanale, plačujejo brezstično in ne hodijo v bančne poslovalnice, če ni nujno. Ko pa smo zaznali, da se je zaskrbljenost prevesila bolj na stran ekonomske varnosti, pa smo se prav tako hitro obrnili in jim začeli znova podajati bolj produktno-prodajna sporočila.

Je pa v luči koronakrize zelo zanimivo spremljati še en trend. Korona je, kot se zdi, dala pospešek predvsem večjim podjetjem, starejšim blagovnim znamkam s tradicijo. Pokazala je namreč, da imajo večje družbe več tako kadrovskega kot tudi finančnega zaledja, zaradi česar so bile po večini sposobne hitreje in ustrezneje reagirati. Po drugi strani pa je bila voda na njihov mlin tudi dejstvo, da potrošniki v času krize očitno nismo toliko nagnjeni k eksperimentiranju in menjavanju blagovnih znamk, ampak ostajamo zvesti tradicionalnejšim, bolj poznanim znamkam.

Kot sem že omenil, smo zahvaljujoč marketinškim raziskavam in podatkovju bank dovolj hitro in dobro razumeli, katere panoge bo koronakriza najbolj prizadela, kakšne posledice bodo zato utrpele in kakšne so njihove potrebe. Ker smo po moji oceni s prvim valom komunikacije, kjer smo sporočali strankam, kako naj ravnajo z bančnimi storitvami v času epidemije, reagirali res izjemno hitro, smo imeli prednost pred drugimi blagovnimi znamkami, ki so to začele sporočati dosti pozneje. Tako smo imeli dovolj časa, da smo lahko začeli strateško, trajnostno razmišljati o tem, kaj več lahko naredimo za slovensko gospodarstvo in ali lahko naredimo drugačno marketinško akcijo. Ideja je začela dobivati obrise med pogovorom z Uršo Pučko, direktorico Internavtov. Po nekaj iteracijah se je rodil projekt »Okvir pomoči«. Projekt, v katerem smo malim podjetnikom odstopili naš oglaševalski prostor in jim tako omogočili, da oglašujejo v medijih naših partnerjev, je sam po sebi sicer dokaj preprost in ne morem trditi, da gre za revolucionarno idejo, saj so blagovne znamke v preteklosti že nudile najrazličnejše vrste pomoči, tudi v smislu promocije svojih strank. Toda ideja je bila dovolj drugačna in inovativna, naslavljala je realen problem, pridružili so se ji najboljši partnerji – Pro Plus, Mastercard in Europlakat –, predvsem pa je prišla v pravem času za banko in skupino, ki je podjetnikom dala natanko tisto, kar so takrat najbolj potrebovali. Pravzaprav se je vse »poklopilo«, kot je treba, kar dokazujejo tudi izjemni rezultati projekta.

Zagotovo ga bomo nadaljevali, saj gre za dolgoročen projekt banke. Imamo tudi kar nekaj idej, kako ga še nadgraditi, morda tudi s promocijo mladinskih športnih klubov iz čudovitega vseslovenskega projekta Šport mladim, ki ga izvajamo v banki. Najpozneje v začetku prihodnjega leta ga bomo zagotovo ponovili v enaki obliki kot letos, potem pa ga sproti nadgrajevali.

Kot vsi večji marketinški projekti v zadnjem času, je seveda tudi ta sočasno potekal v šestih državah v vseh naših sedmih bankah in prav povsod je projekt dosegel res izjemne rezultate. Pozitiven odziv nas je prijetno presenetil predvsem v državah, ki so nekoliko šibkejše po marketinških vlaganjih.

Seveda te najprej zbode, ko vidiš, da je nekdo praktično sočasno uporabil idejo, ki je tvoji tako zelo podobna, da preprosto ne more iti za naključje. A ko dvakrat prespiš in razmisliš, ugotoviš, da posnemanje v tem primeru ni prineslo nič slabega. Ne nazadnje so tudi tekmeci izvedli projekt, ki ima pozitiven učinek na gospodarstvo, saj prav tako pomaga podjetnikom v stiski, kar velja le pozdraviti. Nekatere zgodbe podjetnikov, ki smo jih poslušali, so resnično težke, celo pretresljive. Ne nazadnje pa je dejstvo tudi, da je t. i. strategija kopiranja povsem legitimna in tudi v slovenskem bančništvu pogosto videna tako v smislu produktnega razvoja kot komunikacije. Tako da lahko rečem, da sem na koncu povsem miren, saj smo naredili dober projekt s pozitivnimi učinki. Če bomo zaradi posnemanja posredno še kateremu podjetniku pomagali ohraniti delovno mesto ali prodati kakšen izdelek več, je to lahko le pozitivno.

Korona je izjemno kompleksno gospodarsko vprašanje, ki ga v takšni obliki nihče ni mogel predvideti ali se v zadostni meri pripraviti nanj. Saj veste, banke se res veliko ukvarjamo z različnimi scenariji možnih tveganj, ko delamo makroekonomske projekcije, ampak kaj takšnega realno ni pričakoval nihče. Ta trenutek prav tako nihče v resnici ne ve, kako daljnosežne bodo njene ekonomske in tudi družbene posledice, projekcije so še najbolj podobne ugibanju, zato je načrtovanje težko, kot še nikoli. Še »včeraj« so makroekonomski pokazatelji na primer kazali na recesijo v obliki črke V in da bomo v prvem četrtletju naslednjega leta že iz najhujšega. Zdaj je jasno, da ne bo tako, da bo okrevanje dolgotrajnejše in da ne moremo izključiti niti možnosti tretjega in celo četrtega »lockdowna«. Po zdravstveni plati je stanje danes na srečo že bolj predvidljivo, ker prihaja cepivo. Toda posledice gospodarskih težav, ki bodo sledile in bodo posebej pereče v nekaterih panogah, je težje napovedovati. Zagotovo bodo izzivi posebej veliki v turizmu, gostinstvu, industriji dogodkov in podobno. Vloga bank je pri vsem tem večplastna. Najpomembnejše je, da smo na krizo veliko boljše pripravljene, kot smo bile ob zadnji krizi, leta 2008. Smo mnogo trdnejše, likvidnejše in bomo v tem smislu vsekakor lahko del rešitve, ne pa del problema, kot v zadnji krizi. Banke smo že zdaj tudi del t. i. »protikoronske« zakonodaje, ki nudi kar nekaj pomoči gospodarstvu tudi v smislu garancijskih shem, moratorijev posojil in podobno.

Želim biti optimist. Če primerjamo prvi in drugi val širjenja covida-19, je jasno, da je zdaj gospodarstvo bistveno bolj pripravljeno. Slovenska podjetja so se zelo hitro naučila, kako se obnašati v spremenjenih razmerah, in prilagodila poslovne procese, kjer je bilo to le možno, zato so tokrat manj prizadeta kot v prvem valu. Korona je bila »brca v rit« tudi bančništvu, saj smo, vsaj pri NLB, izjemno hitro razvijali nove bančne storitve ter spodbujali uporabo video klicev in mobilne denarnice NLB Pay, zaradi česar je za veliko ljudi e-bančništvo končno le postalo nova resničnost.

Banka je dejansko ogromna institucija; NLB ima v Sloveniji še vedno preko 2600 zaposlenih, v celotni skupini pa nas je skoraj 6000. Prav velikost se je pri nas izkazala za veliko prednost, saj smo, povedano preprosto, enostavno lahko delali več stvari sočasno. Seveda pa je to, kar je danes naposled očitno opazno tudi od zunaj, predvsem posledica večletnega sistematičnega, trdega in fokusiranega dela ter izjemne spodbude in zaupanja vodstva, ki nam je pustilo proste roke. Tim direktorjev, odgovornih za trg, poslovne in fizične stranke, deluje izjemno enotno, kohezivno in povsem logično je, da je temu moral slediti tudi rezultat. Naj pri tem dodam še, da je tudi naš sektor zelo prodoren, dinamičen in mlad, v marsičem tudi precej netipičen za banko, v tem smislu pogosto tudi disruptiven, kar je gotovo prispevalo k temu, da lahko hitro in učinkovito izvajamo aktivnosti.

Ko sem prišel v banko, smo sodelovali z več agencijami, naše marketinške aktivnosti so bile precej razdrobljene, zato se je dogajalo, da aktivnosti pogosto niso bile usklajene med seboj, kar seveda ni dobro. Poleg tega so bile aktivnosti v tistem času usmerjene le na slovenski trg, ne pa tudi k preostalim članicam NLB Skupine. Takrat sva se z Manjo, ki je pri nas odgovorna tudi za to področje, veliko pogovarjala o tem, kaj bi bilo bolj primerno za nas; imeti nekaj specializiranih agencij ali le eno hišno agencijo. Zaradi izkušenj s Si.mobila sem se sam bolj nagibal k hišni agenciji, saj sem pri odnosu med Si.mobilom in Luno lahko od blizu spoznal, kako pomembno je imeti dolgoletnega partnerja, ki se razvija skupaj z naročnikom in ga tudi zelo dobro pozna. Odločitev, da zmanjšamo število agencij, se je izkazala za pravilno, kar se ne nazadnje kaže v našem konsistentnem podajanju sporočil na trg.

Če smo v prvi fazi poskrbeli za konsolidacijo na slovenskem trgu, pa nas zdaj ta korak čaka še v regiji. Smo namreč sredi razpisa za hišno regijsko agencijo, kar je naslednji velik korak za nas, saj bomo poskušali večji del tržnokomunikacijskih in digitalnih aktivnosti za vse članice bančne skupine spraviti pod isto streho. Želimo si namreč še enotnejšega nastopa naše blagovne znamke na vseh trgih, kjer delujemo. Ta naloga je posebej pomembna tudi zato, ker se predvidoma do konca leta veliki NLB Skupini pridružuje še srbska Komercijalna banka, s čimer NLB postaja ena največjih bank tudi v Srbiji, ki je največji trg v regiji.

Menim, da je (pred)zadnja finančna kriza, ki smo ji bili priča v prejšnjem desetletju, agencije precej prizadela in od takrat v povprečju, seveda z nekaterimi svetlimi izjemami, vse težje sledijo poslovnim in strateškim potrebam naročnikov. Verjamem, da ni tako le v Sloveniji, temveč da gre za globalni fenomen. Naročniki smo se, kar se je še posebej izkazalo v koronačasu, sposobni odzivati hitreje od agencij. Sodoben marketing sloni na zelo dobrem razumevanju marketinških in lastnih podatkov ter specifik panog, sploh zahtevnejših, kot je bančništvo, tega znanja pa v agencijah izrazito primanjkuje. Njihova klasična vloga sicer ostaja, torej da so zunanji partner za izvedbo tržnokomunikacijskih aktivnosti. Ko pa gre za strateško-svetovalski del, naprednejše poznavanje digitalnih orodij, sistemov za upravljanje odnosov s strankami, vedenjske segmentacije itd., pa agencijam pogosto primanjkuje znanj in izkušenj, kako operirati z velikimi, kompleksnimi poslovnimi sistemi oziroma so ta skoncentrirana na nekaj posameznikov, strategija pa se ne preliva ustrezno v operativne tržnokomunikacijske izdelke.

Priznanje stroke zagotovo godi, saj še dodatno potrjuje, da smo naredili resnično dober projekt. Nagrade so seveda pomembne tudi za interno promocijo našega dela in motivacijo lastne ekipe, zelo pomemben vidik pa je tudi njihov vpliv na ugled banke kot delodajalca. Kot aktiven zaposlovalec si želimo privabljati najboljše kadre na trgu in nagrade so v njihovih očeh gotovo dokaz, da delamo dobre in zanimive stvari. Poleg tega gre tudi za priznanje, da znamo razumeti ključne trende v marketingu in predvsem bančništvu. Bančništvo je namreč ena od tistih panog, ki v tem trenutku doživlja ogromne spremembe. Po eni strani jih povzročajo finančno-tehnološka podjetja, ki v bančništvo prinašajo napredne storitve in uporabniško izkušnjo, kar je lahko za tradicionalne banke mestoma še vedno precej zahtevno. Po drugi strani pa prihaja do močne konsolidacije bančnega sistema; povsod po Evropi, tudi v Sloveniji, se število bank hitro zmanjšuje, zato je treba dobro razumeti tudi delovanje konkurentov. Zato so za nas tudi nagrade dokaz, da nam uspeva uspešno krmariti v tem razburkanem morju.

NLB je zelo aktivna na področju družbene odgovornosti, trajnost na splošno pa je področje, v katerega se zelo usmerjamo in kamor vlagamo zares veliko. Ko nam je agencija Grey Ljubljana predstavila idejo, smo v njej prepoznali lepo zgodbo in priložnost, da pomagamo skupini ljudi, o stiskah katere se premalo govori. Ker smo s sponzorstvi sicer precej prisotni v športu, smo se tem projektom odločili nekoliko močneje podati na polje kulture, kar je tudi pomembno prispevalo k odločitvi za sodelovanje. Odziv ciljne skupine je bil neverjeten, še več, bil je ganljiv. Ta del kulture je bil namreč gluhim in naglušnim doslej praktično nedosegljiv. S tem smo jim odstrli nov svet in šele, ko to spoznaš pobliže, vidiš, kako velik korak je to na ravni človeka. Gledano z vidika ciljev projekta smo lahko ponosni na doseženo, saj si je med 80 in 90 odstotkov gluhih dejansko ogledalo gledališko predstavo s tolmačem. Pa tudi s poslovnega vidika nam je projekt ustrezal, saj smo v tistem obdobju kot prva in še vedno edina banka na trgu z video klicem, ki je uporabnikom na voljo ves čas, torej 24 ur na dan, storitev gluhim in naglušnim približali tako, da smo jim ob fiksnih urah omogočili prisotnost znakovnega tolmača, ki jim sproti tolmači besede bančnega svetovalca.

Sponzorstva delimo na tri stebre. Prvega predstavljajo klasična sponzorstva; smo velik podpornik slovenskega profesionalnega športa, med drugim smo že 21. leto generalni pokrovitelj alpskega smučanja, smo sponzor nogometne in rokometne reprezentance ter namiznoteniške zveze, če jih naštejem le nekaj. Sem sodijo tudi poslovna sponzorstva, recimo Gospodarske zbornice in Kluba slovenskih podjetnikov. V drugi steber uvrščamo sponzorstva, ki imajo manj tržno in bolj družbeno odgovorno komponento, pri čemer naj izpostavim projekt Šport mladim. Podpiramo več kot 40 športnih klubov po vsej Sloveniji, ki mlade igralce kalijo v nogometu, rokometu, smučanju, namiznem tenisu in jadranju. Po eni strani želimo namreč aktivno prispevati k vzgoji bodočih slovenskih profesionalnih športnikov, pa drugi pa naše otroke spodbuditi h gibanju in aktivnemu življenjskemu slogu, stran od ekranov in tipkovnic. Tretji steber pa je področje trajnosti, ki je tudi najbolj kompleksno. V bančništvu prihaja do velikih sprememb na področju upravljanja okoljske družbene odgovornosti, saj projekte podjetij, ki potrebujejo finančna sredstva, vse bolj presojamo tudi z vidika njihovega pozitivnega učinka na okolje in družbo. Gre za novo paradigmo sodobnega, trajnostnega in odgovornega bančništva. Tudi na tem področju razvijamo precej novih produktov in naslavljamo nove priložnosti, kot so zeleno stanovanjsko posojilo, sofinanciranje energetskih sanacij, infrastrukturni projekti s pozitivnim okoljskim odtisom, kot na primer drugi tir, in podobno.

Kot velik pokrovitelj slovenskega športa seveda v tem prepoznavamo marketinško vrednost. Toda tudi to področje se je na globalni ravni, ne samo v Sloveniji, znašlo na prelomni točki, zaradi česar se bo moralo precej stvari spremeniti. Razlogov za to je več. Eden je zagotovo covid-19, ki je močno posegel v športna sponzorstva, na kar ne sponzorji ne imetniki pravic še zdaleč nismo bili pripravljeni; nihče ni znal predvideti, da tekem kar naenkrat ne bo več in da bodo stadioni samevali. Tehnično gledano se sponzorske pogodbe ne spoštujejo v celoti, za kar seveda v teh razmerah ni nihče kriv. Drugi razlog, zakaj se bo morala sponzorska pokrajina spremeniti, pa smo sponzorji, ki za svoj vložek enostavno pričakujemo več. Umeščanje logotipov na športne drese že davno ne deluje več in marsikatera športna zveza ima na tem področju kar nekaj možnosti za napredek in razvoj. Pogosto jim manjka tudi ustrezno usposobljenih kadrov, kar je seveda razumljiva posledica pomanjkanja finančnih sredstev. V Sloveniji je sicer tudi nekaj pozitivnih primerov inovativnega pristopa k sponzorstvom. Odlično, na primer, delata Rokometni klub Celje in NK Mura, da o sosedih in meni ljubemu Hajduku, z res izjemnim angažmajem navijačev, ne govorim. Upam, da bodo tudi zveze doumele, da bodo sponzorjem morale dati več; več inovativnih in drugačnih sponzorskih pristopov, še posebej v luči covida-19. Slovenski šport je največji ambasador naše države, sploh v teh težkih časih. Je glasnik vrednot, ki jih Slovenci živimo ali bi jih morali živeti; poglejte samo Ilko Štuhec, katere ponosen pokrovitelj smo tudi v NLB, ali pa na primer Primoža Rogliča, kaj sporočata s svojim izjemnim vedenjem – vztrajnost, borba, trdo delo in pozitiven odnos. Seveda razumem, da športne organizacije potrebujejo pomoč, da bodo lahko preživele, a hkrati morajo tudi same razumeti, da novi časi zahtevajo drugačne prijeme.

Ko smo nadgradili svojo strategijo, smo v njej poudarili, da smo največja banka v Jugovzhodni Evropi, ki ima tudi sedež v tej regiji. Ker smo tu dejansko doma, nam je pristno mar, kako živijo ljudje na trgih, kjer delujemo, ker so to naši prijatelji, sorodniki in sosedje. Če bo šlo njim dobro, bo šlo dobro tudi nam. Ker je v slovenski javnosti še vedno prisoten diskurz o državni pomoči NLB, ki je sicer razumljiv, še toliko bolj čutimo, da je naša dolžnost, da družbi vračamo ne zgolj z dobrim poslovanjem, z dividendami lastnikom in strankam z odličnimi storitvami, temveč tudi z družbeno odgovornim ravnanjem.

Odmik od globalnega k lokalnemu je vsesplošen trend, ki ga želimo tržniki izkoristiti v največji možni meri. Prilagajamo se potrošnikom, saj jim moramo nuditi tisto, kar potrebujejo. Mislim, da ima NLB tu prednost, saj smo edina bančna skupina, ki je v tej regiji doma. V to poslanstvo resnično verjamemo in vanj bomo še naprej intenzivno vlagali.

Res je, dvesto let je že od ustanovitve Kranjske hranilnice. Le leto potem, ko je bila na Dunaju ustanovljena prva banka v Avstro-Ogrski, smo Slovenci že sledili z vzpostavitvijo svojega bančnega sistema. Sediva v prostorih Mestne hranilnice ljubljanske, ki je najstarejša stalno delujoča bančna ustanova v državi, kar smo želeli tudi ustrezno obeležiti. Odločili smo se za dva projekta; prvi je torej korporativna biografija na temo dvestotih let bančništva v Sloveniji, drugi pa Muzej bančništva, ki ga odpiramo maja prihodnje leto. Ob pripravi biografije smo naleteli na izjemno zanimive stvari. Na zgodovino pogosto gledamo podcenjevalno, toda mene je resnično navdušilo, kako napredne tržnokomunikacijske prijeme so že poznali v tistih časih. Že takrat so imeli, na primer, dober sistem upravljanja celostne grafične podobe, odličen sistem obvladovanja hčerinskih družb po svetu, tudi vsebinski marketing, kot mu pravimo zdaj, so v marsičem obvladali veliko bolje kot danes, da ne govorim o internem komuniciranju, pripravi letnih poročil ali označevanju poslovalnic itd. Iz tega se lahko tudi danes marsikaj naučimo.

V Muzeju bančništva želimo prikazati zgodovino slovenskega bančništva in zgodovino Nove Ljubljanske banke na način, ki ni tradicionalno muzejsko dolgočasen. Vanj bi radi pritegnili šolarje in mlade, pa tudi turiste, saj se ne nazadnje nahaja na najboljši lokaciji v Ljubljani. V njem bo na sodoben, interaktiven način predstavljena celotna zgodovina bančništva, denarja, evolucije poslovanja od povsem papirnega preko hibridnega do sodobnega, digitalnega. Pri snovanju koncepta muzeja smo se zgledovali po muzejih bančništva iz tujine in menimo, da gre za dober način, kako približati finančna znanja in bančno panogo širši javnosti, hkrati pa se zahvaliti vsem, ki so jo soustvarjali. Po komunikacijski plati bomo v prvi vrsti seveda izpostavljali sam muzej, ki bo resnično unikaten v slovenskem prostoru, poleg tega pa je to tudi priložnost za množico vsebin, ki kar vabijo po tem, da bi bile objavljene.

Za bančni svet je značilna dualnost. Čeprav verjamemo v digitalni svet in ljudi spodbujamo, naj bančne opravke preselijo na splet oziroma svoj mobilni telefon, pa ne moremo zanikati pomena fizičnega stika. Za vse kompleksnejše bančne storitve, kot je na primer stanovanjsko posojilo, je stisk roke in pogled v oči še vedno pomemben. Na potrebe strank, ki še potrebujejo oseben stik, smo se nedavno odzvali z našo NLB mobilno poslovalnico Bank&Go, ki bo obiskovala kraje po Sloveniji in se ustavila tam, kjer ni bančne poslovalnice, da bodo ljudje lahko opravili bančne storitve. Namenili smo jo predvsem starejšim ljudem, ki se ob poplavi digitalnih storitev morda čutijo malce odrinjene.

Ampak, kot rečeno, verjamemo v digitalno bančništvo, zato vanj ogromno vlagamo. V zadnjih letih smo vzpostavili že omenjeni video klepet, mobilno denarnico NLB Pay in mobilno banko Klikin, ki omogoča tudi podpis pogodbenih razmerij. Za banko je revolucionarno, da omogoča sklenitev hitrega kredita – ko uporabnik s prstnim odtisom potrdi kredit, ima denar le v nekaj minutah že na računu. S to rešitvijo stopamo ob bok fintechom, saj je uporabniška izkušnja resnično napredna.

Covid-19 je dejansko spodbudil uporabo digitalnih storitev. Zabeležili smo porast prenosov in aktivacije Klikina, pa tudi eksponentno rast uporabe video klica. Toda po koncu razglašene epidemije so se ljudje bolj, kot smo pričakovali, vrnili k starim, ustaljenim načinom uporabe bančnih storitev. Očitno je sprememba navad vseeno daljši proces od nekajtedenskega »lockdowna«, poleg tega v Sloveniji tudi še vedno precej plačujemo z gotovino. A dejstvo ostaja, da je prihodnost bančništva digitalna, zato na tem področju ne bomo zaspali in bomo še naprej veliko vlagali vanj.

Ko so se fintechi pojavili na trgu, se je uveljavilo prepričanje, da so banke tiste, ki bodo naslednje podvržene disrupciji in da se bo zaradi tega bančna panoga temeljito spremenila. Po začetnem navdušenju majhnega segmenta zgodnjih posvojiteljev opažamo, da v Sloveniji in v regiji, kjer delujemo, pa tudi širše, še niso uspeli narediti resnejšega preboja. Poleg tega noben od fintechov, ki jih spremljamo, še ni zares dobičkonosen. Uporabniki se zelo redko odločajo, da bi nanje prenesli svoj primarni bančni račun, na katerega prejemajo plačo, in ga imajo večinoma za svoj drugi račun, preko katerega plačujejo manjše zneske. Posledično to tudi banke prizadene v manjši meri.

Seveda fintechov ne gre podcenjevati; daleč od tega. Mi smo jih vzeli zelo resno, se od njih marsikaj naučili in jih v delu izjemno napredne spletne uporabniške izkušnje tudi poskušali posnemati. Dejstvo je, da so prinesli prepotrebno razburkanje; predstavili so inovativne uporabniške rešitve, odlično uporabniško izkušnjo, preprostost uporabe, vizualno preglednost in podobno. In banke smo se tudi odzvale na takšno osvežitev trga ter jih v marsikaterem pogledu tudi dohitele ali celo prehitele.

Pri tem je treba vedeti tudi, da smo banke ena od najbolj reguliranih panog na svetu, kar je razumljivo, saj vendarle upravljamo z denarjem ljudi, medtem ko fintechi niso  podvrženi enaki regulaciji. To jim omogoča, da so lahko hitrejši in tudi drznejši, čeprav to ni vedno dobro, saj smo prav v zadnjem času lahko javno spremljali kar nekaj odmevnih propadov. Banke tako pogosto nismo tiste, ki bi bile počasne ali ne razumemo strank, kar nam občasno še vedno očitajo, ampak preprosto delujemo pod drugačnimi konkurenčnimi pogoji. Moramo zadostiti številnim pogojem, da lahko uvedemo določene spremembe. Kljub temu menim, da se je bančna panoga znala ustrezno odzvati na finteche in se približati strankam. Verjamem, da bomo banke v prihodnje še bolj digitalne in uporabniku prijazne, nas bo pa bistveno manj.

Po naših meritvah smo percipirani kot digitalno najnaprednejša banka v Sloveniji. V veliki večini držav, kjer delujemo, veljamo za banko, ki ima najboljše digitalne rešitve in najsodobnejše bančne produkte. Seveda ta pozicija zahteva nenehen razvoj in napredek, zato se bomo v tej smeri trudili še naprej.

Tudi pri tem smo prepričani, da je prihodnost digitalna, čeprav ne zanemarjamo klasičnih oglaševalskih prijemov. Televiziji še naprej namenjamo veliko pozornosti, pri aktivnostih in vsebinah, kjer nam je pomemben širok doseg. Vendar pa že skoraj tretjino oglaševalskega proračuna namenjamo digitalnim medijem. Zavedamo pa se, da se moramo še marsičesa naučiti, vsaj če sodimo po naprednih praksah iz tujine.

V resnici ne prvo ne drugo. Za najzahtevnejšo se je izkazala tržna bitka, tekma za zadovoljne stranke, čeprav ta hkrati daje tudi največ priložnosti in te, če si uspešen, najbolj nagradi. Covid-19 je samo ovira na poti, ki je sicer neprijetna, ampak verjamem, da smo dokazali, da znamo v takšnem okolju zelo dobro navigirati – komunikacijsko, marketinško, strateško in poslovno.

Slika slovenskega bančništva je danes radikalno drugačna, kot je bila še pred tremi leti. Takrat je bil večji del slovenskega bančnega trga v državni lasti, danes je ta odstotek zanemarljiv. Imamo močnega konkurenta, združeno NKBM in Abanko, z ambicijo postati največji v Sloveniji. Iz moje pisarne gledam na OTP, ki je prevzela banko SKB in prav tako razmeroma uspešno nagovarja stranke ter je na nekaterih drugih trgih že dokazala, da zna uspešno vstopiti na nova tržišča. Bančništvo ni izjema tudi kar zadeva t. i. diskontne ponudnike, kot je v Sloveniji Delavska hranilnica. Skratka, konkurenčno okolje, v katerem delujemo, je danes v tem smislu mnogo bolj zahtevno, kot je bilo nekoč.

Pred nami je še ena velika zgodba, saj smo v zaključni fazi prevzema tretje največje srbske banke, Komercijalne banke, ki ima preko 2800 zaposlenih. Gre za enega od največjih prevzemov v tem delu Evrope v zadnjih desetih letih, s katerim bomo postali ena največjih bank v Srbiji. To je velik projekt, ki bo marketinško in komunikacijsko izredno zahteven, a zelo zanimiv, česar se že resnično veselim.

Izzivov nam ne bo zmanjkalo. Ampak nanje gledam predvsem z velikim pričakovanjem in verjamem, da smo pripravljeni – na vse, kar sledi.

Članek je bil izvorno objavljen v tiskani reviji Marketing magazin, december 2020, #474. Revijo lahko naročite na info@marketingmagazin.si.